Главная страница
Навигация по странице:

  • НА ТЕМУ ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ТРУДА СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………..3

  • 3. Аттестация персонала как способ оценки качества труда……………17 Заключение……………………………………………………………………...21 Список использованных источников………………………………………..23

  • 1. Виды, цели, задачи и критерии оценки качества труда персонала

  • 2. Методы оценки качества труда сотрудников организации

  • 3. Аттестация персонала как способ оценки качества труда

  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  • Реферат по управлению качеством на тему оценка качества труда


    Скачать 141 Kb.
    НазваниеРеферат по управлению качеством на тему оценка качества труда
    Дата30.11.2018
    Размер141 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файла61.doc
    ТипРеферат
    #58268

    Подборка по базе: коррупция реферат.docx, темы рефератов.docx, тсп реферат.docx, Требования к оформлению реферата.doc, Титульный лист для реферата.doc, Титульный лист для реферата.docx, Ермолаев Е.С. 202 пед. Реферат.docx, зоология реферат .docx, деловой этикет реферат.docx, Управление качеством 3, 4 Кузин.docx



    РЕФЕРАТ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

    НА ТЕМУ ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ТРУДА

    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение…………………………………………………………………………..3

    1. Виды, цели, задачи и критерии оценки качества труда персонала……4

    2. Методы оценки качества труда сотрудников организации……………12

    3. Аттестация персонала как способ оценки качества труда……………17

    Заключение……………………………………………………………………...21

    Список использованных источников………………………………………..23

    ВВЕДЕНИЕ

    Каждый руководитель предприятия стремится владеть полной информацией о своих ресурсах, поэтому понятно желание точно оценить и кадровый потенциал. Ведь, по сути, любое организационное решение упирается в необходимость перевести качественную информацию о профессионализме персонала и результатах его деятельности на сухой язык цифр.

    Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кадры являются наиболее ценным активом любой организации. Известная поговорка: «Довольный клиент расскажет о хорошем обслуживании нескольким знакомым, а недовольный – посвятит в свою проблему всех» применима к любому предприятию, где от субъективных оценок клиентов зависит посещаемость и успешность фирмы.

    Поэтому оценка качества труда сотрудников предприятия имеет очень большое значение в работе предприятия, ориентированного на оказание услуг населению. Необходимо постоянно проводить оценку качества труда для определения сильных и слабых сторон организации.

    1. Виды, цели, задачи и критерии оценки качества труда персонала

    Хотя оценка рабочих показателей направлена на отдельных работников, она является важным компонентом системы управления в масштабах всей организации, выступая в качестве связующего звена в рабо­те разных уровней управления.

    Руководители в процессе определения стратегии и планирования деятельности организации или ее подразделений определяют цели, ко­торые должны быть достигнуты, и задачи, решение которых позволит достигнуть эти цели. Поставленные цели и задачи становятся теми крите­риями, в соответствии с которыми можно оценить работу самого ру­ководства. Кроме того, высшее руководство намечает цели для под­разделений организации, выступающие в качестве стандартов работы для руководителей этих подразделений. Этот процесс последователь­но опускается на более низкие уровни управления, пока не доходит до определения конкретных целей работы исполнителей самого нижнего уровня организации. Разработка стандартов, лежащих в основе оценки персонала, осуществляется на базе целей и задач, стоящих перед исполнителями. Таким образом, рядовой работник, выполняя свою ра­боту в соответствии с установленными стандартами, обеспечивает воз­можность реализации целей на более высоких уровнях управления и достижение целей всей организации.

    Оценка рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

    • административные цели;

    • контроль качества управленческой деятельности;

    • предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;

    • развитие работников;

    • совершенствование процесса управления персоналом.1

    Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональ­ной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в дол­жности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

    По каждому работнику руководителем может быть собрана информа­ция относительно уровня трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных навыков.

    Для получения комплексных суммарных оценок можно использовать:

    • вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

    • сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

    • итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оцен­ки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, кото­рый вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организаций или подразделения.2

    Для принятия административных решений обычно необходима об­щая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Такая интегральная оценка предполагает оценку различ­ных аспектов профессиональной деятельности оцениваемых работни­ков. В систему оценки могут включаться показатели, отражающие спе­цифику выполняемой работы или условий, в которых выполняется оцениваемая работа.

    Контроль качества управленческой деятельности. Оценка рабочих показателей работы основных категорий персона­ла позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно ре­шаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Планирование, организация работ, мотивация исполнителей и контроль за выполнением порученной работы, реализуемые руковод­ством, призваны в максимальной степени учитывать факторы, влияю­щие на рабочие показатели персонала.

    Предоставление работникам обратной связи о степени соответ­ствия их рабочих показателей требованиям организации. Оценка рабочих показателей дает работнику обратную связь со сто­роны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обрат­ная связь призвана направлять усилия работников в нужном направле­нии, проясняя требования, предъявляемые к их работе; и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Оценка ру­ководителем работы и трудового поведения подчиненного, кроме всего прочего, позволяет работнику лучше понять содержание своей професси­ональной роли.3

    Развитие работников. Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность ра­ботника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усреднен­ная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее ис­пользовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

    Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.4

    Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для реше­ния задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю при­ходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, то есть в какой степени отношение к делу, к организации, взаимоотноше­ния с непосредственным руководителем и с товарищами по работе соот­ветствуют установленным требованиям. Неформальная оценка работы под­чиненных может проходить в следующих формах:

    • обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей;

    • подведения итогов работы за определенный период;

    • консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;

    • выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на пре­дотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения;

    • похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего по­ведения, способные привести к высоким рабочим результатам.5

    Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

    Совершенствование процесса управления персоналом. Оценка рабочих показателей может использоваться как один из ме­тодов контроля за работой персонала с целью поддержания установ­ленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выяв­ленных причин неудовлетворительной работы может предпринять сле­дующие шаги:

    • реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

    • пересмотр норм выработки;

    • обучение или переобучение работников;

    • разработка и внедрение программ, направленных на повышение
      уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

    • перемещение на другие должности работников, не справляющихся
      со своими обязанностями:

    • увольнение работников, не подходящих под занимаемую должность и набор новых сотрудников.6

    Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет большое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персона­лом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышение уровня мотивации работников и других направлений работы.

    Ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала является, как правило, непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов подчиненных.

    При аттестации оценку рабочих результатов персонала проводит специально создаваемая аттестационная комиссия, куда, как пра­вило, входят:

    • представители руководства,

    • руководители подразделений,

    • представитель кадровой службы и отдела труда и зарплаты.

    Состав аттестационной комиссии может различаться в зависимости от особенностей профессиональной деятельности оцениваемых работников.7

    Основным показа­телем эффективности или неэффективности поведения являются те ре­зультаты (желательные или нежелательные), к которым оно приводит.

    При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. Критерии - это те показатели, те характеристики, на основании кото­рых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации, на их основании организация принимает различ­ные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.). Критерии, на которые опирается система оценки (оценка индивидуальных качеств работников, оценка их поведения или рабочих резуль­татов) связаны с тем, кто будет оцениваться и как предполагается ис­пользовать получаемые результаты.

    Оценка количественных показателей является наиболее распространенной формой оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показате­ли, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением).

    При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие резуль­таты. Например, более удачное расположение магазина может пре­допределять более высокий уровень продаж на одного продавца, в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в ценности работников для организации.

    Оценка качества работы. Очень часто для организации качество
    работы важнее, чем производительность труда.8

    Оценка потерь рабочего времени. Прогулы, опоздания, несанкционированное отсутствие работника на рабочем месте обычно оборачиваются для организации большими издержками. Потери рабочего времени являются чувствительным показателем дня оценки уровня тру­довой морали и степени приверженности работников своей организа­ции. Эти потери могут быть вызваны действием разных факторов: индивидуальными особенностями работников, степенью удовлетворен­ности работников условиями работы, особенностями организацион­ной культуры, отношениями, сложившимися между работниками и руководителями и др.

    Уровень текучести кадров. Показатели уровня текучести кадров ча­сто показывают не только качество управления в подразделении или в организации в целом, но и степень удовлетворенности персонала сложившимися условиями труда и взаимоотношениями с руководством.

    Оценка характеристик, связанных с обучением персонала (время обучения, стоимость обучения, успешность обучения). Использование этого критерия дает возможность получить объективную, документаль­но подтвержденную и точную оценку способностей и уровня полготов­ки работника в той или иной профессиональной облает, временных и финансовых затрат организации на обучение, а также степень его эффективности.9

    Оценка индивидуальных особенностей работника предполагает использование различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность рабо­ты. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высо­ких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, ха­рактеризующих его отношение к порученной работе, таких как само­стоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настой­чивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведе­ния, которые способны внести позитивный вклад в достижение высо­ких рабочих результатов, - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителями, това­рищами по работе, с клиентами.

    Оценка индивидуальных особенностей работников может столкнуть­ся со следующими проблемами:

    1. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества.

    2. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании
      тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

    Современные тенденции в оценке персонала состоят в постепенном отказе от оценки личных качеств работников. Сегодня организации все реже обращаются к использованию результатов оценки личных качеств для административных целей, вместо этого используя преимущественно оценку рабочего поведения или оценку достигнутых результатов.10


    2. Методы оценки качества труда сотрудников организации

    Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нор­мального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их моти­вации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.11

    Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспек­тивные задачи в сфере управления персоналом.

    Существуют следующие виды оценки качества труда работников предприятия:

    • установление стандартов и нормативов,

    • оценка на основании письменных характеристик,

    • шкалы оценки,

    • методы ранжирования,

    • заданное распределение,

    • оценка рабочего поведения,

    • шкалы оценки, основанные на поведенческих характеристиках,

    • управление по целям как метод оценки эффективности.12

    1. Установление стандартов и нормативов.

    Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнений рабочих показателей каждого работ­ника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в услови­ях производства. В целом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабо­чие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

    Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что оценка эффективности работы персонала основывается на объективных факторах. Для того, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

    На практике не всегда бывает легко сопоставить работу различных категорий персонала на основе стандартов, установленных для разных профессиональных групп.13

    2. Оценка на основании письменных характеристик.

    В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замеще­ние руководящих должностей и при назначениях на должность и пере­мещениях в другие подразделения.

    Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работ­ника его непосредственным руководителем. Необходимость стандар­тизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установ­ленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть ос­вещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обу­чении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).14

    Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и реко­мендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияю­щих на итоговые рабочие показатели.

    3. Шкалы оценки.

    Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценива­ющих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

    При заполнении оценочной формы следует на основании предлагае­мой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.15

    Основные требования к составлению шкал оценки. Пе­ред специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персо­нала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, ко­торые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.16

    4. Методы ранжирования. В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки эффективности подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение позволяют произвести методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:

    • просты в использовании;

    • позволяют разделить сильных и слабых работников;

    • дают достаточно информации для принятия административных ре­шений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в
      должности и др.).

    Существует несколько разновидностей ранжирования:

    • прямое ранжирование,

    • чередующееся ранжирование,

    • парное сравнение.

    4.1. Прямое ранжирование.

    Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую груп­пу, по определенному показателю (например, профессиональная ком­петентность, самостоятельность, лидерские качества и др.) от самого плохого до самого хорошего, или от наименее эффективного до наибо­лее эффективного. В этом случае, самый лучший работник получает пер­вый ранг, а худший - последний.

    4.2. Чередующееся ранжирование.

    При использовании этого метода фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценность работника для организации (подразделения). Для этого руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнув его фамилию с левой стороны и написав ее первой по порядку с правой стороны. Затем надо выбрать наименее ценного работ­ника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой сторо­ны. Этот процесс повторяется затем для всех работников списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

    Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий.17

    4.3. Парные сравнения.

    Этот метод лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Оценивающий считает, что у первого работника выше производи­тельность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени лучшего работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

    5. Заданное распределение.

    Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы ис­ключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

    Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с определенным (заданным заранее) правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характерис­тик подчиняется закону нормальною распределения.

    Например, руководитель может при оценке подчиненных исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют самую низкую производительность, 20% - производи­тельность ниже среднего, 40% - средний уровень, 20% - выше среднего и 10% - очень высокую производительность. Таким образом, в группе из 20 человек 2 работников надо будет оценить как плохих работников, 4 попадут в категорию ниже среднего, 8 - в среднюю, 4 - выше среднего и 2 человека должны попасть в категорию «отличные результаты». Для оценки подчиненных методом заданного распределения по такому по­казателю, как производительность, руководителю достаточно взять лист бумаги, в левой части которого будут указаны параметры распределе­ния, а в правой - фамилии сотрудников, соответствующих, по его мне­нию, заданным параметрам.18
    3. Аттестация персонала как способ оценки качества труда

    В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников.

    Аттестация персонала организаций основного звена управления -процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного всестороннего развития личности.19

    Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

    Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое стpyктурное подразделение.

    Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

    Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.20

    Целью аттестации при продвижении по службе является вы­явление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

    Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изме­рение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

    Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее прове­дения устанавливаются руководителем организации.

    Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовитель­ный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестаций, этап принятия решения по результа­там аттестации.

    На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.21

    Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляют и в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

    Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Сек­ретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.22

    Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказыва­нии приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.23

    Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даст одну из следующих оценок:

    • соответствует занимаемой должности;

    • соответствует занимаемой должности при условии улучшения
      работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии
      и повторной аттестации через год;

    • не соответствует занимаемой должности.24

    Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

    Заключение

    В процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы:

      1. Хотя оценка рабочих показателей направлена на отдельных работников, она является важным компонентом системы управления в масштабах всей организации, выступая в качестве связующего звена в рабо­те разных уровней управления.

      2. Оценка рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

    • административные цели;

    • контроль качества управленческой деятельности;

    • предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;

    • развитие работников;

    • совершенствование процесса управления персоналом.

      1. Оценка трудовых показателей работников призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной является их работа. Говоря об эффективности работника, обычно имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (материа­лы, электроэнергия и др.).

      2. Существуют следующие методы оценки рабо­ты персонала:

    • установление стандартов и нормативов,

    • оценка на основании письменных характеристик,

    • шкалы оценки,

    • методы ранжирования,

    • заданное распределение,

    • оценка рабочего поведения,

    • шкалы оценки, основанные на поведенческих характеристиках,

    • управление по целям как метод оценки эффективности.

    • Аттестация сотрудников является одной из форм оценки эффективности деятельности сотрудников. В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. / М., 2002.

    2. Борисова Е. Экспресс-критерии оценки персонала. // Школа эффективных лидеров, №2/2005.

    3. Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004.

    4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / М.: Инфра-М, 2003.

    5. Кроткова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. / М.: Финстат, 2005.

    6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. / М.: ООО «Журнал – «Управление персоналом», 4/2003.

    7. Макарова И.К. Управление персоналом. / М.; Юриспруденция, 2004.

    8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. / М.: МарТ, 2004.

    9. Симонова И.Ф., Зазовская М.В. Стратегические аспекты управления персоналом. / М.; 2000.

    10. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Под ред. Шеремета П.В. / М.: Инра-М, 2001.

    11. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. / М.: «Юнити-Дана», 2005.




    1. http://www.hr-journal.ru/

    2. http://chelt.ru

    3. http://ebook-free.com.ru

    4. http://www.hr-journal.ru/

    5. cfin.ru




    1 Кроткова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. / М.: Финстат, 2005.

    2 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. / М.: МарТ, 2004.

    3 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. / М., 2002.

    4 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / М.: Инфра-М, 2003.


    5 Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004.


    6 http://www.hr-journal.ru/


    7 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. / М.: ООО «Журнал – «Управление персоналом», 4/2003.


    8 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / М.: Инфра-М, 2003.

    9 http://ebook-free.com.ru

    10 Симонова И.Ф., Зазовская М.В. Стратегические аспекты управления персоналом. / М.; 2000.

    11 Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Под ред. Шеремета П.В. / М.: Инра-М, 2001.

    12 http://chelt.ru


    13 Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. / М.: «Юнити-Дана», 2005.


    14 http://www.hr-journal.ru/

    15 Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004.

    16 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. / М.: ООО «Журнал – «Управление персоналом», 4/2003.


    17 cfin.ru


    18 Борисова Е. Экспресс-критерии оценки персонала. // Школа эффективных лидеров, №2/2005.


    19 Кроткова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. / М.: Финстат, 2005.


    20 Симонова И.Ф., Зазовская М.В. Стратегические аспекты управления персоналом. / М.; 2000.

    21 Егоршин А.П. Управление персоналом. / Н. Новгород, 2004.


    22 cfin.ru

    23 Макарова И.К. Управление персоналом. / М.; Юриспруденция, 2004.

    24 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. / М., 2002.




    написать администратору сайта