Главная страница
Навигация по странице:

  • Обнинский институт атомной энергетики

  • (ИАТЭ НИЯУ МИФИ) Отделение социально-экономических наукРеферат

  • «Основные методы закрепления изменений в организации»

  • реферат. Реферат Маноли А.И. ЭКН-Б18з. Реферат по направлению подготовки 38. 03. 01 Экономика Направленность (профиль) Учет, анализ и аудит На тему Основные методы закрепления изменений в организации


    Скачать 52.51 Kb.
    НазваниеРеферат по направлению подготовки 38. 03. 01 Экономика Направленность (профиль) Учет, анализ и аудит На тему Основные методы закрепления изменений в организации
    Анкорреферат
    Дата28.06.2022
    Размер52.51 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаРеферат Маноли А.И. ЭКН-Б18з.docx
    ТипРеферат
    #618820

    Подборка по базе: Титульный лист для реферата.doc, Солдатова ССС Реферат-2.docx, Налог реферат Аян.docx, образец оформления титульного листа реферата.docx, темы рефератов и требования.docx, адвокатура реферат.docx, Краткое содержание реферата и презентации.docx, Барсуков К.О Реферат.docx, Темы рефератов Современ.doc, Попова логистика реферат.docx

    МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАСТВЕННОЕ АВТОНОМНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

    «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

    Обнинский институт атомной энергетики –

    филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования "Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

    (ИАТЭ НИЯУ МИФИ)
    Отделение социально-экономических наук


    Реферат

    по направлению подготовки: 38.03.01 Экономика

    Направленность (профиль): Учет, анализ и аудит

    На тему:

    «Основные методы закрепления изменений в организации»


    Выполнила:
    студент гр. ЭКН-Б18з



    (подпись, дата)



    Маноли А.И.

    Проверил:

    Доцент ОСЭН,

    PhD, к.э.н., доцент

     



    (подпись, дата)




    Новосадов С.А



















    Обнинск 2022 год

    РЕФЕРАТ
    Работа 16 с., 0 рис., 0 табл., 5 ист., 0 прил.

    Бухгалтерская отчетность организации

    Цель работы – изучить методы изменений в организации

    В соответствии с целью ставятся задачи:

    изучить понятие и сущность изменений в организации

    выявить инструменты управления в организациях

    Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Все это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

    Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

    Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

    Содержан

    ВВЕДЕНИЕ 5

    Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов. 5

    Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами. Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. 5

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18



    ВВЕДЕНИЕ

    Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов. Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.
    Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.


















    1. Изменения в организации. Управленческие нововведения.

    Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по различным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, "жизненный цикл" развития организаций, НТП и т.д.), инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки.

    Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

    В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.

    Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей.

    К числу основных видов изменений относятся:

    • изменение стратегического курса организации;

    • слияние нескольких организаций

    • внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой
      внедрение нового стиля управления и т.д.

    • на современных технических средствах;

    • изменение принципов или рынков сбыта;

    Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.
    Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

    • политическими: смена строя или власти, изменение закона;

    • экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестаби ьность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

    • социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;

    • технологическими: развитие научно-технического прогресса -внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;

    • рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;
      случайными: форс-мажор.

    Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того, чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

    Уровни проведения изменений.

    Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры.

    Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.

    Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособные фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях, как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.

    При этом руководитель может быть проективным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию). Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны.

    В организации могут осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

    Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия.

    Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.

    Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

    Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни [9, с. 211].
    2. Инструменты управления изменениями в организациях

    Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

    Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения. Существенный вклад в анализ и описание изменений внес известный ученый - психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии "стабильность организации". При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих.

    При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты:

    • все ли силы вами учтены;

    • правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;

    • правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;

    • как можно ослабить или усилить их влияние.

    Широко распространенными причинами сопротивления изменениям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например: личный интерес, неправильное понимание, иная оценка, низкая способность к изменениям, у них отсутствует необходимая для этого квалификация. Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.

    Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера - преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

    Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.
    Образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).

    Участие и вовлеченность - вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. Помощь и поддержка - предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.
    Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.
    Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию [2,c.420].

    Явное и неявное принуждение - действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы. Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.
    Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

    • директивная - навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;

    • переговорная - учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;

    • нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;

    • аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;

    • ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

    Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления; положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним; наличие необходимой информации; степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков) [7, c. 314].
    3. Основные этапы проведения изменений.

    Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:
    1) подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
    2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;
    3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.


    Основными этапами проведения изменений являются следующие:

    • размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;

    • изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;

    • замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;

    • оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.


    Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:

    • размораживание — необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;

    • изменение - требуется очень тщательное планирование;

    • замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;

    • оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки [3,c. 367].


    Рекомендации для проведения изменений.

    Подготовка: будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений, определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений. Проведите анализ движущих и сдерживающих сил и
    определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления, так же решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений. Можете выбрать стратегию изменений и метод преодоления сопротивления, постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями. Составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

    Размораживание: дайте время для снятия психологического напряжения в организации. Выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии, контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты.

    Изменения: изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации, имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств. При необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения.

    Замораживание: проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные.
    Поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

    Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели.

    Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов.

    Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству.
    Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии".

    Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.
    Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительно положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

    Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д [4,c. 420].
    Использование участия работников в управлении для осуществления перемен. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях . Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководителям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации.

    РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

    ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».

    Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.
    ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения [5,c. 380].

    Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ


    Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
    В настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в
    организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
    Специальная литература

    1. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. / И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2020 - 452с.

    2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 2019 - 420с.

    3. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2019 - 367с.

    4. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 2020 - 420с.

    5. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2021 - 380с.

    6.Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, 2018. – 127 c.

    7. Спивак В. А. Управление изменениями: учебник для вузов / В. А. Спивак. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 357 с.

    8. Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.

    9. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник. - М., 2018. - 369 с


    написать администратору сайта