Главная страница
Навигация по странице:

  • БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

  • ОГЛАВЛЕНИЕ Введение

  • 2. Особенности бюджетирования в коммерческом банке

  • 3. Организация управленческого учета в коммерческом банке

  • Список рекомендуемой литературы

  • 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 1.1. Различные подходы к определению и содержанию бюджетирования

  • 1.2. Цели, объекты и субъекты системы бюджетирования

  • диплом. Бубнова_ Горчакова.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. М. Е. Горчакова бюджетирование и управленческий учет в коммерческом банке


    Скачать 0.57 Mb.
    НазваниеМ. Е. Горчакова бюджетирование и управленческий учет в коммерческом банке
    Анкордиплом
    Дата28.04.2021
    Размер0.57 Mb.
    Формат файлаpdf
    Имя файлаБубнова_ Горчакова.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ.pdf
    ТипУчебное пособие
    #199769
    страница1 из 6

    Подборка по базе: Решение задач по дисциплине Учет затрат, калькулирование и бюдже, Домашнее задание № 1 Бюджетирование-Соловьева К.С..docx, 90767 бюджетирование.docx, Учет затрат, калькулирование, бюджетирование.docx
      1   2   3   4   5   6

    0
    Ю. Б. Бубнова
    М. Е. Горчакова
    БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
    В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
    Учебное пособие

    1
    Министерство образования и науки Российской Федерации
    Байкальский государственный университет экономики и права
    Ю. Б. Бубнова
    М. Е. Горчакова
    БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
    В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
    Учебное пособие
    Иркутск
    Издательство БГУЭП
    2015

    УДК 336.7 (075.8)
    ББК 65.262.10я7
    Б90
    Печатается по решению редакционно-издательского совета
    Байкальского государственного университета экономики и права
    Рецензенты канд. экон. наук, доц. А. П. Кряжева канд. экон. наук, доц. Н. А. Звягинцева
    Бубнова Ю. Б.
    Б90
    Бюджетирование и управленческий учет в коммерческом банке : учеб. пособие / Ю. Б. Бубнова, М. Е. Горчакова. – Иркутск : Изд-во
    БГУЭП, 2015. – 92 с.
    Учебное пособие содержит курс лекций по бюджетированию в банковской сфере. Рассматриваются понятие бюджетирования, его субъекты и объекты, принципы и этапы, особенности бюджетирова- ния в коммерческом банке, характеризуются понятие и функции управленческого учета, а также управленческая отчетность коммер- ческого банка.
    Для подготовки магистров по направлению 38.04.08 «Финансы и кредит», бакалавров по направлению 38.03.01 «Экономика» профиля
    «Финансы и кредит».
    УДК 336.7 (075.8)
    ББК 65.262.10я7
    © Бубнова Ю. Б.,
    Горчакова М. Е., 2015
    © Издательство БГУЭП, 2015

    3
    ОГЛАВЛЕНИЕ
    Введение .................................................................................................... 4
    1. Теоретические основы бюджетирования ....................................... 6 1.1. Различные подходы к определению и содержанию бюджетирования .................................................................................... 6 1.2. Цели, объекты и субъекты системы бюджетирования ............... 9 1.3. Основные принципы и этапы бюджетирования ........................ 19
    2. Особенности бюджетирования в коммерческом банке ............. 21 2.1. Особенности организации бюджетирования в банке ................ 21 2.2. Виды бюджетов банка .................................................................. 25 2.3. Основные этапы бюджетного цикла в банке ............................. 28 2.3.1. Подготовка к процессу бюджетирования ........................ 29 2.3.2. Составление бюджета банка .............................................. 37 2.3.3. Контроль и анализ исполнения бюджетов банка ............ 41 2.3.4. Пересмотр и корректировка бюджетов ............................ 43
    3. Организация управленческого учета в коммерческом банке ...... 46 3.1. Понятие и функции управленческого учета в коммерческом банке ......................................................................... 46 3.2. Построение системы управленческого учета в коммерческом банке ........................................................................ 63 3.3. Управленческая отчетность коммерческого банка ................... 74
    Список рекомендуемой литературы ................................................. 87

    4
    ВВЕДЕНИЕ
    На современном этапе развития отечественной банковской системы, немаловажным вопросом, наряду с вопросами эффектив- ного управления активами и пассивам банка, становится вопрос планирования и управления затратами банка. При формировании экономической политики банка, в целях принятия важнейших управленческих решений, определения оптимального объема и структуры банковских активов и пассивов, тарифов на услуги бан- ков необходимо соотносить расходы и затраты банка с результата- ми деятельности. Процесс формирования затрат банка и управления ими является одним из факторов обеспечения его финансовой ус- тойчивости. Расширение деятельности банка, повышение эффек- тивности его работы невозможно представить без анализа произво- димых банком затрат, их планирования, определения оптимальной структуры и направлений снижения. Поэтому теоретически вопро- сы формирования банковских затрат и управления ими являются весьма актуальными в области управления банком. Основой систе- мы финансового планирования является бюджетирование деятель- ности. В основе бюджетирования лежит составление бюджетов, от- ражающих различные стороны деятельности банка, составление ко- торых невозможно без внутренней управленческой информации.
    Поэтому вопросы совершенствования управленческого учета и оп- ределения его места в системе финансового менеджмента банка также представляются весьма актуальными.
    Многие вопросы учета, формирования затрат банка и их опти- мизации требуют дальнейших научных исследований, что связано не только с их недостаточно глубокой теоретической проработкой, но и отсутствием общепринятых методик управления банковскими затратами.
    В рамках данного исследования рассматриваются различные подходы к определению бюджетирования, выявляются особенности бюджетирования и управленческого учета в банках.

    5
    Данное пособие предназначено для подготовки магистров по направлению подготовки 38.04.08 «Финансы и кредит», бакалавров по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика» профиля «Фи- нансы и кредит», а также специалистов-практиков в области бан- ковского дела.

    6
    1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
    1.1. Различные подходы к определению
    и содержанию бюджетирования
    Термин «бюджетирование» — «budgeting» в переводе с англий- ского означает составление бюджета.
    Существует широкая трактовка самого понятия бюджетирования.
    Один из подходов определяет бюджетирование как процесс пла- нирования.
    Так, в западных системах управленческого учета термин «бюдже- тирования» используется для характеристики процесса планирования.
    Той же точки зрения придерживаются такие отечественные ав- торы М. А. Вахрушина, В. П. Савчук, А. Ю. Соколов.
    По мнению М. А. Вахрушиной под бюджетированием в бухгал- терском управленческом учете понимается процесс планирования
    [10, с. 12].
    В. П. Савчук считает, что бюджетирование — это процесс пла- нирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [31, с. 113].
    А. Ю. Соколов представляет бюджетирование как процесс пла- нирования затрат и результатов деятельности компании на кратко- срочный период [34, с. 86].
    Другие авторы считают, что бюджетирование представляет со- бой более сложную систему, включающую не только планирование, но и контроль, учет и анализ.
    В. В. Бурцев под бюджетированием понимает систему кратко- срочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнози- руемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами [9, с. 33].

    7
    В. Е. Хруцкий определяет бюджетирование как технологию фи- нансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, полу- чаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показате- ли [40, с. 163].
    Многие экономисты рассматривают бюджетирование как инст- румент управления.
    Так, А. П. Дугельный и В. Ф. Комаров бюджетирование тракту- ют как технологию управления хозяйственной деятельностью пред- приятия, в рамках которой выполняются функции планирования, уче- та, контроля, анализа и регулирования [14, с. 43].
    В. Б. Ивашкевич представляет бюджетирование как информаци- онную систему внутрифирменного, корпоративного управления с по- мощью определенных финансовых инструментов, называемых бюд- жетами [15, с. 48].
    Таким образом, бюджетирование, являясь элементом комплексной системы финансового управления предприятием, включает в себя [4]:
     систему планирования финансовых показателей;
     систему учета исполнения планов;
     систему контроля исполнения планов;
     систему анализа отклонений;
     систему рекомендаций для управленческих воздействий.
    С этой точки зрения бюджетирование отождествляют с бюджет- ным управлением.
    Бюджетное управление — это современный метод планирования доходов и затрат, движения товарно-материальных потоков, контроля за выполнением планов и анализа результатов деятельности предпри- ятия. Бюджетное управление представляет собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффек- тивного использования ресурсов.
    Управление по средствам бюджетов — это инструмент, даю- щий представление о возможностях компании и ее месте на рынке.

    8
    Это система оперативного и качественного принятия управленческих решений. Это гибкая система, легко адаптируемая под нужды кон- кретной компании.
    С помощью бюджетного управления можно составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину происходящего с четким выявлением приоритетов в работе компании.
    Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты пла- тежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты дея- тельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движе- ние товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расхо- ды компании; строить и оценивать показатели ликвидности и рента- бельности компании и отдельных ее бизнесов.
    Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресур- сы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры компании работают неэффективно и требуют особого внимания выс- шего руководства. Однако эти знания необходимы для успешного управления бизнесом, но отнюдь не достаточны. Управлять — это значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять кон- троль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины откло- нении и принимать решения, устраняющие эти расхождения.
    Внедрение этой концепции дает компании целый ряд дополни- тельных преимуществ, к числу которых относятся [21]:
     оперативное прогнозирование обеспеченности денежными средствами, повышение ликвидности;
     оперативное управления ресурсами, оборотными средствами и запасами, повышение эффективности их использования;
     возможность обоснования необходимости выделения финан- совых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельно-

    9 сти и оценки инвестиционной привлекательности различных направ- лений бизнеса;
     снижение накладных расходов на управление;
     повышение финансовой прозрачности;
     мотивация персонала на достижение заданных показателей;
     укрепление финансовой дисциплины.
    Система бюджетирования это управленческая система, предна- значенная для внутренних пользователей — руководителей и сотруд- ников предприятия.
    1.2. Цели, объекты и субъекты системы бюджетирования
    Основной задачей управления является эффективное использо- вание ресурсов. Поэтому в общем виде целью бюджетирования
    (бюджетного управления) является структурирование желаемого бу- дущего компании в оперативном периоде. Р. Г. Ольхова выделяет бо- лее конкретные цели бюджетирования [25, с. 165]:
    постановка и выполнение деловых задач;
     эффективное распределение ресурсов;
     устранение недостатков;
     наиболее полное использование возможностей;
     создание постоянного конкурентного преимущества;
     установление критериев отслеживания, измерения и оценки результатов.
    Объектом бюджетирования выступает бюджет.
    Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступле- ния средств по инвестиционной, операционной и финансовой дея- тельности предприятия (организации).
    Основное требование, предъявляемое к бюджету — оптимиза- ция затрат.
    Основополагающими признаками бюджета принято считать следующие:

    10 1. Формализация.
    2. Регулярность.
    3. Системность.
    4. Централизация.
    Принцип формализации означает, что бюджет предполагает представление данных в количественном выражении: как в стоимост- ных, так и натуральных единицах. При этом результирующие показа- тели в бюджетах должны иметь стоимостную оценку. Поэтому долж- на существовать возможность перевода единиц измерения из нату- ральных в стоимостные.
    Регулярность означает, что основные финансовые бюджеты со- ставляются регулярно на определенный срок (бюджетный период).
    Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам исполнения бюджета закончившегося периода, что подразумевает непрерывный характер процесса бюджетирования.
    Системность («сквозной характер») означает, что результирую- щим аспектом бюджетирования является формирование системы бюджетов, которые составляются в определенной последовательно- сти и охватывают все сегменты бизнеса. Бюджеты нижестоящего уровня являются основой для формирования вышестоящих бюдже- тов, которые, в конечном счете, образуют сводный бюджет компании.
    Централизация (директивность) означает, что бюджеты вклю- чают только те показатели, которые утверждаются вышестоящим ру- ководством и являются обязательными к исполнению всеми струк- турными подразделениями.
    Существуют различные виды бюджетов. Основные признаки классификации и виды бюджетов представлены в табл. 1.
    В зависимости от поставленных задач выделяют генеральные и частные бюджеты. Генеральный бюджет любой организации охваты- вает общую деятельность компании. Он состоит из операционного и финансового планов, которые, в свою очередь, состоят из ряда взаи- мосвязанных частных бюджетов. Как правило, разработка операци- онного бюджета начинается с определения плана продаж. Исходя из

    11 бюджета продаж разрабатывается бюджет производства, на основе которого составляются бюджеты закупки материалов, затрат по тру- ду, общепроизводственных расходов. Далее составляют бюджет рас- ходов по маркетингу, бюджет коммерческих и административных расходов. Затем готовится финансовый бюджет (бюджет прибылей и убытков и бюджет баланса). Некоторые из этих планов могут носить вспомогательный или специальный характер.
    Таблица 1
    Классификация бюджетов
    Признак
    Вид
    По степени обобщения информации
    Генеральный частные
    По формам составления
    Основные
    Операционные
    Вспомогательные специальные
    По срокам планирования
    Краткосрочные
    Долгосрочные
    По реакции на изменения
    Гибкие
    Статичные
    По характеру движения информации
    «снизу-вверх»
    «Сверху-вниз»
    По целевой ориентации
    Стратегические тактические
    По степени непрерывности
    Дискретные
    Скользящие
    Составлено авторами по данным: [10; 12; 14].
    В зависимости от сроков выделяют долгосрочные и краткосроч- ные бюджеты. Краткосрочные бюджеты охватывает период до 1 года
    (полугодовые, квартальные, месячные), долгосрочные — 1 год и бо- лее. Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединя- ется в единый процесс: краткосрочные бюджеты составляются в рам- ках разработанного долгосрочного.

    12
    Выделяют также гибкие и статичные бюджеты. Статичный бюджет представляет собой совокупность постоянных затрат, кото- рые не зависят от объема производства. Примерами таких бюджетов могут выступать альтернативный бюджет (предполагающий несколь- ко вариантов развития событий), бюджет «с нуля», бюджет от дос- тигнутого (преемственный бюджет). Гибкий бюджет составляется в основном по переменным статьям затрат, зависимых от объемов про- изводства или продаж. По принципу гибкого бюджета планируются сметы затрат на основные и вспомогательные материалы, сдельную зарплату и др. Он играет важную роль при распределении ресурсов организации на текущие и стратегические цели.
    На практике при формировании бюджетов могут использоваться принципы сбора информации «снизу вверх» и «сверху вниз». Бюдже- ты, построенные по принципу «снизу вверх», предусматривают сбор и передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня к руководству компании. Недостатками таких бюджетов явля- ется значительная тратта времени на согласование, кроме того, в про- цессе передачи бюджетов показатели могут меняться, что может ис- кажать исходную информацию. Составление бюджетов, построенных по принципу «сверху вниз», в обратном направлении. В этом случае не учитывается мнение исполнителей, а руководство, как правило, не владеет полной информацией, необходимой для бюджетирования.
    Стратегические бюджеты, как правило, составляются на срок более 1 года и предполагает достижения стратегических целей. Он может включать в себя несколько краткосрочных бюджетов (тактиче- ских), необходимых для текущего управлению деятельностью пред- приятия.
    Дискретный бюджет чаще всего составляется на год, с разбив- кой по кварталам или месяцам. Скользящие бюджеты используются в тех организациях, где применяется метод непрерывного планирова- ния. Скользящие бюджеты наряду с данными текущего планирования включают информацию прошедших периодов.

    13
    В процессе бюджетирования формируется бюджетная структу- ра. Финансовый результат деятельности компании разбивается на от- дельные статьи, планируются ожидаемые значения по каждой статье и тем самым общее конечное значение.
    Статьи, сгруппированные по функциональному признаку (за- купки, административные расходы и т. д.), составляют функциональ- ные бюджеты предприятия. Система функциональных бюджетов об- разует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты предприятия: бюджет доходов и расхо- дов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса [30].
    Бюджет доходов и расходов показывает рентабельность пред- приятия, бюджет движения денежных средств отражает его ликвид- ность, а бюджет баланса — стоимость. Планируя изменения рента- бельности, ликвидности и стоимости, предприятие определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения пла- нируемых и фактически полученных данных.
    Обязательное условие бюджетирования — делегирование при- нятия финансовых решений центрам финансовой ответственности
    (субъектам бюджетирования), образованным на базе организацион- ной структуры предприятия. Отсутствие четкой организационной структуры делает постановку бюджетирования невозможной.
    Структура организации представляет собой логические взаимо- отношения уровней управления и подразделений (функциональных областей), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации отражает ее архитектонику, наличие частей и соотношений между ними, степень жесткости (гибкости) организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.
    Под структурой управления организацией понимается упорядо- ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся меж- ду собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функциони- рование и развитие как единого целого.

    14
    Элементами структуры являются отдельные работники службы, отделы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ни- ми поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи носят характер подчинения и возникают при иерархичности управления. Горизон- тальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
    Кроме того, связи в структуре управления могут носить линей- ный и функциональный характер. Линейные связи отражают движе- ние информации и управленческих решений между линейными руко- водителями, полностью отвечающими за деятельность структурных подразделений или организации в целом. Функциональные связи об- разовываются по линии движения информации и управленческих ре- шений по тем или иным функциям управления.
    Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответ- ственности по принятию решений в руках высших менеджеров органи- зации. Процессы принятия решений и их внедрения разделяются таким образом: высшие руководители принимают решение, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники выполняют.
    К основным достоинствам централизованных структур можно отнести следующие:
    1) улучшение контроля и координации специализированных функций, уменьшение количества и масштаба ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
    2) сильная централизация управления, способствующая гармо- ничному развитию подразделений и организации в целом;
    3) возможность легко использовать опыт и знания персонала центрального органа управления;
    4) успешная концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.
    Однако централизованные организации медленно приспосабли- ваются к изменениям рыночных условий, слабо реагируют не ме- няющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициа-

    15 тиве, неэффективно действуют в условиях конкуренции. Среди ос- новных причин этого можно выделить следующие:
    1) длинные цепи команд, большое количество уровней управле- ния и жесткий контроль сверху замедляют реакцию на изменения;
    2) неэффективный контроль подавляет инициативу и рост ква- лификации работников;
    3) большая численность многоуровневых структур определяет значительные затраты на их содержание.
    Для того чтобы принимать оперативные решения в связи с пове- дением конкурентов, изменениями потребностей клиентов, необхо- димо прибегнуть к определенной децентрализации.
    Децентрализация полномочий имеет следующие преимущества:
    1) облегчение процесса принятия решений при значительных объемах обрабатываемой информации;
    2) улучшение коммуникаций и эффективности решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней, ближе всего стоящих к возникающим проблемам и лучше всех их знающих;
    3) усиление мотивации, повышение ответственности, заинтере- сованности и вознаграждения подчиненных.
    Децентрализация в виде разделения стратегических функций управляющих высшего уровня и текущих функций руководителей более низших звеньев приводит к повышению автономности в приня- тии решений в отдельных подразделениях, к сокращению среды цен- трализованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной организации.
    Однако делегирование полномочий не означает отмены контро- ля. Контроль должен строиться, таким образом, и быть настолько эф- фективен, чтобы децентрализованные действия можно было правиль- но оценить.
    Организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамич-

    16 ными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрали- зацию управления.
    Следует отметить, что имеется ряд характеристик, ограничи- вающих использование децентрализованных систем:
    1) предъявляются высокие требования к квалификации и про- фессионализму персонала;
    2) такие системы эффективны только в рыночных условиях;
    3) малоэффективны в условиях идеологического кризиса в орга- низациях;
    4) им присуща высокая степень сопротивления изменениям.
    Основной проблемой децентрализованных систем является то, что их успешное применение возможно лишь тогда, когда собствен- ные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации [31].
    Признавая делегирование важнейшим элементом формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственно- сти по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководи- телям среднего и нижнего звеньев принимать решения, повышающие эффективность организации в целом.
    Следовательно, децентрализация не является средством избав- ления от всех сложностей управления организацией. И многоуровне- вые, иерархические, и децентрализованные структуры имеют как достоинства, так и недостатки.
    В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: иерархические и органические. Встреча- ются и иные наименования указанных классов, например, бюрокра- тические и адаптивные структуры.
    Структуры иерархического типа основаны на принципах управ- ления, сформулированных еще в начале ХХ в. Основное значение, придавалось разделению труда на конкретные функции и соответст-

    17 вию между ответственностью управляющих работников и предостав- ляемыми им полномочиями.
    Концепция иерархической структуры была сформулирована не- мецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.
    Формирование структур иерархического типа свойственно для организаций, оперирующих в стабильном окружении с низким уров- нем неопределенности.
    Иерархический тип структур имеет много разновидностей, от- личающихся друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей.
    В линейных структурах преобладает линейная форма связей.
    Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, кото- рый подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выпол- няют распоряжения только своего непосредственного руководителя.
    Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.
    К достоинствам линейного типа структур управления можно от- нести следующие:
     установление четких и простых взаимосвязей между подраз- делениями организационной структуры;
     получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;
     полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
     обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
    Однако основным недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководи- тель должен быть компетентен во всех областях управления, что при- водит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпе- тентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости. При этом конечный результат работы, ее эффективность

    18 и качество оцениваются по организации в целом, так как считается, что все подразделения в той или иной мере работают на получение результата.
    Достоинства линейного типа структур можно использовать для управления подразделениями коммерческого банка (отделами, фи- лиалами).
    В функциональныхструктурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области деятельности и принимающих в этих областях обоснованные решения.
    Функциональная структура предполагает специализацию каждо- го органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. В свою очередь, подразделения (исполнители) обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общие вопросы обсуж- даются коллективно, и решения по ним принимаются коллегиально.
    В результате создания такой модели финансовой ответственно- сти все расходы и доходы в компании имеют своих авторов, заинте- ресованных в улучшении финансового результата своего отдела ма- териально. Определив плановые финансовые показатели своего под- разделения, менеджер берет на себя ответственность за выполнение составленного им бюджета центров финансовой ответственности, иначе именуемого операционным бюджетом.
    Функциональный и операционный бюджеты в некоторых случа- ях могут совпадать: например, бюджет закупок и бюджет центров финансовой ответственности снабжения.
    Этим обеспечивается максимальная сходимость плановых и фактических показателей: ответственное планирование и стремление выполнить намеченные планы.
    Затем определяется состав прямых и косвенных затрат, доходов от основной бизнес-деятельности и в результате деятельности цен- тров финансирования. При необходимости вводится система внут- реннего ценообразования. Разрабатывается бюджетный план, утвер-

    19 ждаются алгоритмы разноски косвенных затрат и отнесения доходов по подразделениям и бизнесам. При этом в теории упор делается только на финансовое выражение бизнеса. Практика же применения бюджетирования вносит свои коррективы в эту классическую схему.
    Такой подход в формировании финансовой структуры описыва- ется в рамках применяемой на западе системы «Business Unit
    Management» (BUM — управление с помощью бизнес-единиц).
    Суть технологии BUM состоит в организации системы рыноч- ных отношений внутри организации и развитии на базе этих отноше- ний конкурентной бизнес-среды.
      1   2   3   4   5   6


    написать администратору сайта