Главная страница

ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 11.17 Mb.
НазваниеКонкурентное преимущество
АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
Дата08.02.2018
Размер11.17 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
ТипКнига
#15317
страница5 из 43

Подборка по базе: курсовая работа Социальная ответственность в бизнесе как конкуре, Контрольная работа по дисциплине антимономольное и конкурентное
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43
Внешняя логистика. В эту категорию входят виды деятельности, свя­-
занные со сбором, хранением и реальной доставкой продуктов поку-­
пателям. Это хранение на складах готовых товаров, погрузочно-раз-
грузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукты по­
купателям, обработка заказов и определение времени их выполнения.

  • Маркетинг и розничная торговля. В эту категорию входят виды деятель-­
    ности, направленные на то, чтобы покупатели могли приобрести про-­
    дукт и, более того, захотели его приобрести. Сюда входит реклама, про-­
    движение продуктов на рынке, работа торгового персонала, квотирова-­
    ние, выбор канала реализации, отношения с ним, ценовая политика.

  • Обслуживание. Виды деятельности в этой категории связаны с предо­-
    ставлением услуг по поддержанию или даже увеличению стоимости
    продукта: установка, ремонт, обучение использованию продукта, пос-­
    тавка запчастей и настройка продукта в соответствии с нуждами кон-­
    кретного потребителя.

    В зависимости от типа отрасли роль каждой из этих категорий в полу­чении конкурентных преимуществ будет различной. Для компании-дист­рибьютора особое значение будет иметь внутренняя и внешняя логистика. Если компания предоставляет услуги на своей территории, например, в ресторане или магазине розничной торговли, внешняя логистика практи­чески не имеет какого-либо значения, тогда как жизненно важной стано­вится категория производственного процесса. Для банка, занимающегося корпоративными займами, решающим фактором получения конкурент­ных преимуществ будут маркетинг и реализация: преимущества достига­ются за счет эффективной работы секретарей, а также удачной рекламы займов и политики ценообразования. Компания, производящая высокос­коростные копировальные аппараты, должна обращать особое внимание на техническое обслуживание, которое и будет в этом случае ключевым фактором успеха. Тем не менее в работе любой фирмы в той или иной степени присутствуют все категории основных видов деятельности, и все они играют определенную роль в получении компанией конкурентных преимуществ.

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества77

    Вспомогательные виды деятельности

    Вспомогательные виды деятельности по созданию стоимости также явля­ются частью процесса конкуренции в каждой отрасли; вспомогательные ви­ды деятельности включают четыре широкие категории, изображенные на рис. 2.2. Как и в случае с основными видами деятельности, каждая из этих четырех категорий подразделяется на несколько конкретных видов деятель­ности по созданию стоимости; они различны для каждой отрасли. К при­меру, в технологическом развитии выделяются такие дискретные виды де­ятельности, как разработка компонентов, разработка технических характе­ристик, тестирование, технологическая разработка процессов, выбор техно­логии. Аналогичным образом деятельность по материально-техническому обеспечению можно также разделить на несколько конкретных видов, таких как оценка новых поставщиков, закупка различных видов необходимых ма­териалов, постоянный контроль за работой поставщиков.

    Материально-техническое обеспечение. Это вид деятельности по обеспе­чению компании материалами, используемыми ею на всех этапах создания стоимости; но это не относится к самим приобретаемым вводимым факто­рам производства. Они обычно включают сырье, поставки, расходные мате­риалы, а кроме того, и активы — такие как производственное оборудование, лабораторная аппаратура, офисное оборудование, здания. И хотя вводимые факторы производства обычно необходимы для осуществления основных видов деятельности, в действительности они присутствуют в любом виде деятельности по созданию стоимости, включая вспомогательные виды де­ятельности. Например, лабораторные материалы и услуги независимых служб тестирования часто приобретаются в ходе работ по технологическому развитию, тогда как услуги фирм аудита и бухгалтерского учета, как пра­вило, являются составным компонентом инфраструктуры компании. Как и все прочие виды деятельности по созданию стоимости, деятельность по ма­териально-техническому обеспечению использует некоторые «технологии», такие, например, как процедуры контактов с производителями, правила оценки, информационные системы.

    Материально-техническое обеспечение пронизывает все отделы фирмы. Некоторые ресурсы, такие как сырье, традиционно приобретаются отделом закупок, тогда как прочие виды ресурсов закупаются менеджерами заводов (например, приобретение станков и оборудования), офисными менеджера­ми (наем временных рабочих), торговым персоналом (например, питание и жилье для командированных сотрудников) и даже самим исполнительным директором (например, услуги по стратегическому консультированию). Я использую термин «обеспечение» вместо термина «закупки», так как обыч-

    78 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    но слово «закупки» связано в сознании менеджеров с более узкими видами деятельности. Рассредоточение деятельности по обеспечению по многочис­ленным подразделениям часто ведет к тому, что реальный масштаб закупок становится не виден, а качество приобретаемых ресурсов проходит недоста­точный контроль.

    Каждый конкретный вид деятельности по обеспечению компании необ­ходимыми ресурсами обычно связан с определенным видом деятельности по созданию стоимости (или несколькими видами деятельности), хотя за­частую отдел закупок обслуживает несколько видов деятельности по созда­нию стоимости, а определенные правила закупок охватывают всю фирму. Издержки на саму деятельность по обеспечению часто представляют собой небольшую, а иногда весьма незначительную часть всех издержек компа­нии, но именно эти издержки чаще всего оказывают значительное влияние на всю систему затрат компании и на дифференциацию ее продукта. Усо­вершенствование в области закупок может серьезно влиять на качество и стоимость закупаемых материалов: такой же эффект обычно имеют усовер­шенствования и в других областях деятельности, связанных с получением и использованием ресурсов, в частности, в сфере взаимодействия с постав­щиками. К примеру, в производстве шоколада самым важным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы в отношении издержек, яв­ляется закупка какао-бобов; в электроэнергетике — закупка топлива.

    Технологическое развитие. Каждый вид деятельности по созданию стои­мости основан на некоторой технологии, будь то определенные умения и навыки, организационные процедуры или технологии, реализованные в оборудовании. Диапазон технологий, используемых различными компани­ями, очень широк: от используемых при подготовке документов и достав­ке товаров до технологий производства самого конечного продукта. Более того, технологии, задействованные в большинстве видов деятельности по созданию стоимости, сочетают в себе несколько разных подтехнологий, от­носящихся к различным научно-техническим областям. Работа станков, к примеру, связана с металлургией, электроникой и механикой.

    Деятельность по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на два основных класса: совершенствование продукта и совершенствование производствен­ного процесса. Я объединяю эти группы под термином «технологическое развитие», не используя при этом термин «исследование и развитие», по­тому что последний большинством менеджеров понимается слишком уз­ко. Технологическое развитие обычно ассоциируется с инженерно-техни­ческим подразделением или с группой по развитию производства. Однако,

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества79

    как правило, этим занимаются и многие другие отделы компании, хотя это и не всегда признается явно. Деятельность по развитию технологий может быть направлена на любую из всех многочисленных технологий, приме­няемых в разных видах деятельности по созданию стоимости, включая технологии телекоммуникаций, используемые в системе обработки зака­зов, или специальное программное обеспечение для автоматизации рабо­ты бухгалтерии. Термин «технологическое развитие» включает не только те технологии, которые самым непосредственным образом связаны с ко­нечным продуктом. Технологическое развитие принимает разные формы: от базовых исследований и дизайна продуктов до исследований прессы, разработки производственного оборудования и процедур обслуживания. Та деятельность по развитию технологий, которая имеет непосредствен­ное отношение к продукту и его техническим характеристикам, затрагива­ет всю цепочку создания стоимости, тогда как развитие других технологий связывается обычно с определенными видами деятельности — основными или вспомогательными.

    Технологическое развитие важно для получения конкурентных преиму­ществ в любой отрасли, но в некоторых отраслях именно это будет клю­чевым фактором. Например, в сталелитейной промышленности произ­водственные технологии компании — самая главная составляющая конку­рентных преимуществ. Зависимость конкурентоспособности компании от диапазона используемых в цепочке создания стоимости технологий будет рассмотрена в главе 5.

    Управление кадрами. Управление кадрами состоит из таких видов деятель­ности, как набор персонала, прием на работу, обучение, повышение квалифи­кации персонала и выплата заработной платы. Деятельность по управлению кадрами направлена на поддержку как отдельных видов основной и вспомо­гательной деятельности (к примеру, прием на работу инженеров), так и всей цепочки создания стоимости (например, переговоры с персоналом об услови­ях труда). Различные виды деятельности по управлению персоналом, равно как и другие вспомогательные виды деятельности, осуществляются обычно многими подразделениями компании; такой разброс разных видов деятель­ности по подразделениям может иметь и негативные последствия, например непоследовательность кадровой политики. Более того, руководство редко хо­рошо себе представляет, из чего складываются суммарные затраты на управ­ление кадрами, — то же самое касается баланса и компромиссов в отношении различных видов издержек, связанных с управлением персоналом: в частнос­ти, соотношение размера зарплаты со стоимостью набора и обучения новых сотрудников вследствие текучести кадров.

    80 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    Управление кадрами всегда влияет на возможности получения конку­рентных преимуществ — благодаря той роли, которую в деятельности ком­пании играют умения и навыки сотрудников, наличие стимулов для пер­сонала, затраты на набор и обучение новых сотрудников. Но в некоторых отраслях именно управление кадрами будет решающим для получения этих преимуществ. Например, компания Arthur Andersen, мировой лидер в области бухгалтерского учета, добилась серьезных конкурентных преиму­ществ как раз благодаря своему подходу к набору и обучению сотрудни­ков, а их в компании десятки тысяч, и все они — профессионалы высокого класса. Компания приобрела бывший кампус колледжа недалеко от Чикаго и вложила значительные средства в разработку и письменное закрепление своих принципов работы, а затем стала регулярно набирать сотрудников со всего мира и обучать их своей методологии. Действительно, когда у ком­пании есть определенная методика и методология работы, глубоко усвоен­ная всеми сотрудниками, это не только делает работу каждого из них более эффективной, но и значительно облегчает обслуживание клиентов — как в своей стране, так и за рубежом.

    Инфраструктура компании. Инфраструктура компании включает такие виды деятельности, как общее управление, планирование, финансы и бух­галтерский учет, юридическое обеспечение, взаимоотношения с государс­твом, управление качеством. В отличие от других вспомогательных видов деятельности инфраструктура обычно поддерживает всю цепь создания стоимости, а не какие-то отдельные виды деятельности. В зависимости от того, является фирма диверсифицированной или нет, ее инфраструктура может быть замкнутой или распределенной между дочерней бизнес-еди­ницей и материнской корпорацией.* В диверсифицированных компаниях виды деятельности из разряда инфраструктуры обычно распределены меж­ду бизнес-единицей и корпоративным уровнем, тогда как управление ка­чеством обычно осуществляется на уровне бизнес-единицы. Однако многие виды деятельности по поддержке инфраструктуры осуществляются одно­временно на уровне корпорации и бизнес-единицы.

    Часто инфраструктуру фирмы рассматривают всего лишь как «наклад­ные расходы», но именно она может стать мощным источником конкурент­ных преимуществ. К примеру, если компания занимается телефонией, пере­говоры и поддержание отношений с органами регулирования будут одним из самых важных видов ее деятельности — такими, которые обеспечивают

    * Некоторые виды деятельности, входящие в категорию инфраструктуры, могут осу­ществляться также на уровне сектора или группы. — Прим. авт.

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества81

    ей конкурентные преимущества. Правильно организованные системы уп­равления информацией могут внести существенный вклад в укрепление конкурентоспособности фирмы в издержках, а в некоторых отраслях дейс­твия высшего руководства играют самую непосредственную роль в том, как будут складываться отношения с покупателем.

    Категории видов деятельности

    Внутри основной и вспомогательной деятельности компании выделяется еще три категории видов деятельности, роль которых в создании конкурент­ных преимуществ различна.

    • Виды, деятельности, непосредственно создающие стоимость для потре­-
      бителя. Это сборка, производство компонентов, торговые операции,
      реклама, дизайн продукта, набор персонала и пр.

    • Виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию
      стоимости. Это те виды деятельности, назначение которых состоит в
      обеспечении возможности осуществления деятельности, непосредс-­
      твенно создающей стоимость: текущий ремонт зданий и оборудова-­
      ния, организация рабочего времени, обеспечение деятельности офисов
      и производственных объектов, управление персоналом по продажам,
      управление исследованиями, учет операций с производителями и пр.

    • Контроль качества. Виды деятельности этой категории обеспечивают
      качественное выполнение других видов деятельности: мониторинга,
      инспекции, тестирования, рецензирования, проверки, переработки,
      поправок. Данный вид деятельности — не то же самое, что управле-­
      ние качеством: ведь качество продукции получают в результате мно-­
      гочисленных видов деятельности по созданию стоимости, что будет
      обсуждаться в главе 4.

    Деятельность каждой компании по созданию потребительной стоимости включает и непосредственно, и опосредованно создание стоимости и про­верку качества. Эти три категории существуют не только среди основных, но и среди вспомогательных видов деятельности. К примеру, в технологи­ческое развитие входит непосредственная деятельность по созданию стои­мости: работа в исследовательской лаборатории, а также деятельность, име­ющая опосредованное отношение к созданию стоимости, как, например, управление исследовательской деятельностью.

    Роль непосредственной деятельности по созданию стоимости и деятель­ности по проверке качества часто понимается не вполне верно, вот почему противопоставление вышеописанных трех категорий видов деятельное-

    82 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    ти является очень важным для выявления конкурентных преимуществ. Во многих отраслях опосредованная деятельность по созданию стоимости составляет значительную и постоянно растущую долю издержек и может играть существенную роль в дифференциации, сильно влияя на непос­редственное создание стоимости. Несмотря на это, менеджеры, описывая устройство своей компании, часто объединяют непосредственную деятель­ность по созданию стоимости и опосредованную, хотя эти две категории видов деятельности сильно различаются с точки зрения экономики. Можно наблюдать порой определенное компромиссное соотношение между непос­редственным и опосредованным созданием стоимости, например, повыше­ние затрат на текущий ремонт оборудования снижает стоимость машинного производства. Различные виды опосредованной деятельности по созданию стоимости также часто группируются вместе под категорией «накладных» счетов, что затрудняет понимание структуры издержек этих видов деятель­ности и их вклад в дифференциацию.

    Различные виды деятельности по контролю качества также широко представлены почти в каждом подразделении компании, хотя они редко распознаются как таковые. Тестирование и инспекция связаны со многими основными видами деятельности. Контроль качества вне производственной сферы часто совсем не очевиден, хотя в этой области он представлен так же широко, как и на производстве. Кумулятивные затраты на проверку ка­чества могут быть весьма значительными, что и было продемонстрирова­но в многочисленных недавних исследованиях, посвященных затратам на обеспечение качества, — сейчас это очень популярная тема. Деятельность по контролю качества часто влияет на стоимость или эффективность дру­гих видов деятельности, а то, как эти виды деятельности осуществляются, в свою очередь, влияет на потребность в определенных видах деятельности по контролю качества. Возможность упрощения деятельности по оценке качес­тва или исключения ее из реестра необходимых видов деятельности за счет повсеместных усовершенствований и лежит в основе представления о том, что «за качество можно не платить».

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

    Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преиму­ществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества83

    деятельности может быть поделена на дискретные виды — для одной из об­щих категорий такое деление иллюстрируется на рис. 2.3. Пример полной цепочки создания стоимости приведен на рис. 2.4. Это цепочка создания стоимости компании, производящей копировальные аппараты.

    Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те виды деятельности, которые различаются экономикой и технологиями. Более широкие функ­ции, такие как производство или маркетинг, должны быть поделены на бо­лее мелкие. В этом может помочь анализ потока продукции, потока заказов или документооборота. Деление на виды деятельности может идти до самых глубоких уровней, когда выделяется огромное количество наиболее узких видов деятельности, пока они дискретны. Так, каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. В результате потен­циально число видов деятельности стремится к бесконечности.

    Как же подобрать подходящий уровень анализа, чтобы количество вы­деляемых видов деятельности было оптимальным? Это зависит от эконо­мики того или иного вида деятельности и от того, для каких целей строится цепочка создания стоимости. И хотя я еще вернусь к этому вопросу в ходе дальнейшего изложения, сейчас можно сформулировать основные принци­пы декомпозиции: в качестве дискретных надо выделять такие виды деятель­ности, которые 1) имеют разное устройство экономики; 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию; 3) составляют существенную или растущую долю издержек компании. По мере того как ваш анализ выявляет различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке создания стоимости будут подвергаться более мел­кому делению. Другие виды деятельности, наоборот, будут объединяться в крупные категории: они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ или их хозяйственная деятельность будет достаточно похожей на других.

    Выбор подходящей категории для того, чтобы поместить в нее тот или иной род деятельности, сам требует анализа и может многое объяснить. К примеру, обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компа­нии-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов марке­тинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. Виды деятельности по созданию стоимости должны зано­ситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. Если обработ­ка заказов — это один из важных видов взаимодействия компании с поку­пателями, тогда она попадает в маркетинг. Аналогично, если внутренние и







    86 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    внешние погрузочно-разгрузочные операции осуществляются с помощью одной и той же техники и одного и того же персонала, они, скорее всего, должны быть объединены в один вид деятельности по созданию стоимости и попасть в ту категорию, где данная функция имеет максимальный поло­жительный эффект для конкуренции. Компания зачастую может добиться конкурентных преимуществ, переопределив традиционные роли тех или иных видов деятельности: к примеру, компания Vetco, поставщик нефтедо­бывающего оборудования, использует обучение клиентов работе с оборудо­ванием как маркетинговый прием и хороший способ создания для клиентов угрозы издержек переключения, если они захотят перейти на оборудование других компаний.

    Все, что делает фирма, должно попасть в одну из категорий — либо в ос­новные, либо во вспомогательные виды деятельности. «Ярлыки» для обоз­начения видов деятельности по созданию стоимости являются произволь­ными и должны выбираться таким образом, чтобы получить максимально ясное представление об устройстве бизнеса компании. Часто выбор обозна­чений видов деятельности компаний в сфере обслуживания может ввести в заблуждение, так как производственный процесс, маркетинг и гарантийное обслуживание в таких компаниях очень тесно связаны между собой. Упоря­дочение видов деятельности между собой должно в общем виде соответство­вать устройству производственного процесса, но это также можно сделать неоднозначно. Часто компания осуществляет параллельно несколько видов деятельности одновременно, и их упорядочение должно производиться та­ким образом, чтобы полученная репрезентация соответствовала интуитив­ному пониманию менеджеров и помогала им более ясно представлять себе ее устройство.

    ВЗАИМОСВЯЗИ В ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

    Хотя отдельные виды деятельности по созданию стоимости являются теми блоками, из которых в конечном итоге составляется цепочка, ее нельзя рас­сматривать как простую совокупность независимых видов деятельности. В цепочке все виды деятельности определенным образом связаны между собой. Эти связи, или сцепления, возникают тогда, когда способ осущест­вления того или иного вида деятельности по созданию стоимости влияет на затраты или эффективность других видов деятельности. Например, при­обретение высококачественных готовых стальных листов может упростить производственный процесс и сократить процент брака. В сети ресторанов быстрого питания своевременное проведение рекламных акций влияет на

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества87

    эффективное использование помещений и оборудования. Конкурентные преимущества часто являются результатом правильного использования взаимосвязей между отдельными видами деятельности — в той же мере, в какой эти преимущества могут быть результатом эффективного выполне­ния самих видов деятельности.

    Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Нали­чие «сцеплений» часто говорит о том, что для достижения определенного результата требуется компромисс между различными видами деятельности. Например, более дорогостоящий дизайн продукта, более строгие специфи­кации материалов или усиленная инспекция производственного процесса могут существенно сократить затраты на гарантийное обслуживание. Что­бы добиться конкурентных преимуществ, компания должна оптимизиро­вать такие сцепления в соответствии с избранной стратегией.

    Наличие «сцеплений» также свидетельствует о необходимости координа­ции отдельных видов деятельности. К примеру, своевременная доставка мо­жет потребовать координации таких видов деятельности, как производство, внешняя логистика и обслуживание (в частности, установка продукта). Ус­пешная координация «сцеплений» часто позволяет сократить издержки или усилить дифференциацию. Например, хорошая координация различных видов деятельности может сократить потребность компании в товарно-ма­териальных запасах. Наличие «сцеплений» в цепочке требует обратить вни-мание на тот факт, что издержки компании или дифференциация ее про­дуктов не являются простой суммой усилий по сокращению издержек или по повышению эффективности каждого отдельно взятого вида деятельнос­ти. В последнее время главные изменения в философии производства и ка­чества произошли благодаря признанию наличия таких «сцеплений» — во многом вследствие влияния японской традиции в этой области.

    «Сцепления» в стоимостной цепочке многочисленны и разнообразны, некоторые из них присутствуют в цепочке создания стоимости большинс­тва компаний. Наиболее очевидны связи между основными и вспомога­тельными видами деятельности, представленные на общей схеме цепочки создания стоимости пунктирными линиями. Дизайн продукта, как пра­вило, напрямую связан с производственными издержками, тогда как сло­жившаяся в компании практика обеспечения необходимыми материалами часто оказывает непосредственное влияние на качество закупаемых вво­димых факторов производства, что, в свою очередь, влияет на стоимость производства и инспекции, а также на качество продукта. Между основ­ными видами деятельности существуют более тонкие связи. Например, усиленная инспекция поступающих в производство компонентов может

    88 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    сократить затраты на проверку качества готовой продукции на последу­ющих стадиях производства продукта, тогда как затраты на техническое обслуживание оборудования сокращают время простоя станков. Интерак­тивная система обработки заказов помогает сократить время, затрачива­емое продавцом на каждого покупателя, так как в этом случае продавец быстрее обслуживает каждый заказ, не тратя время на дополнительные запросы и проблемы. Более тщательная инспекция готовых товаров по­вышает уровень надежности продукта при использовании, что сокраща­ет затраты на техническую поддержку и гарантийное обслуживание. На­конец, частая регулярная доставка продуктов покупателям способствует расходованию товарно-материальных запасов и сокращению дебиторской задолженности. Связи, охватывающие виды деятельности из различных категорий, менее всего заметны.

    Причин возникновения «сцеплений» в цепочке создания стоимости не­сколько, среди них можно выделить следующие:

    • Одну и ту же функцию можно осуществлять разными способами. На­
      пример, соответствие продукта спецификациям может быть достиг-­
      нуто путем приобретения исходных материалов высокого качества,
      через узкие спецификации допусков в производственном процессе
      или путем всесторонней инспекции готовых продуктов.

    • Стоимость работы в рамках основных видов деятельности снижает­-
      ся за счет более эффективного осуществления вспомогательных видов
      деятельности. Например, эффективный график (вспомогательная де-­
      ятельность) сокращает время, затрачиваемое торговыми агентами на
      перемещение грузового транспорта; улучшение технического обслу-­
      живания оборудования делает работу станка более точной, сокраща-­
      ются технические допуски.

    • Деятельность, осуществляемая непосредственно в рамках компании, де­-
      лает излишней необходимость тратить дополнительные средства на
      техническое обслуживание продукта «в поле».
      К примеру, всесторон­-
      няя, полная инспекция продукта может помочь существенно снизить
      затраты на гарантийное обслуживание продукта.

    • Функции, связанные с проверкой качества, можно выполнять различны­-
      ми способами. Например, инспекция исходных материалов является
      заменой для инспекции готовой продукции.

    Хотя «сцепления» в цепочке создания стоимости являются основным фактором получения конкурентных преимуществ, их часто нелегко рас­познать. Например, не каждому очевидна роль материально-технического обеспечения в плане влияния на производственные издержки и качество

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества89

    готовой продукции. Также неочевидна и связь между обработкой заказов, производственным графиком и использованием персонала по продажам. Нахождение «сцеплений» в цепи можно представить как процесс поиска тех зон, где каждый вид деятельности по созданию стоимости влияет на другие или, наоборот, испытывает влияние других видов деятельности. Отправной точкой этого процесса могут стать те причины возникновения «сцеплений», которые я в общем виде сформулировал выше. Разделение материально-технического обеспечения и технологического развития и отнесение их к особым видам основной деятельности также может помочь выделить «сцеп­ления» между основными и вспомогательными видами деятельности.

    Использование «сцеплений» обычно требует информации или инфор­мационных потоков, которые позволяют оптимизировать и координи­ровать различные виды деятельности. В частности, именно информаци­онные системы являются жизненно важным элементом, если получение конкурентных преимуществ видится как результат использования «сцеп­лений». Последние достижения в области информационных технологий позволяют создавать новые связи и помогают более полно использовать возможности уже существующих. Использование взаимосвязей в цепоч­ке обычно требует такой оптимизации или координации, которая будет охватывать области, лежащие вне обычных организационных стандартов. К примеру, более высокие затраты на организацию производственного процесса могут помочь снизить издержки на организацию продаж или техническое обслуживание продуктов. Это соотношение порой невозмож-но оценить в терминах тех информационных систем и систем контроля, которыми компания на тот момент располагает. Управление «сцеплени­ями», таким образом, оказывается более сложной организационной за­дачей, чем управление непосредственно самими видами деятельности по созданию стоимости. Учитывая трудность распознавания «сцеплений» и управления ими, возможность добиться именно этого и становится зачас­тую надежным и устойчивым источником конкурентного преимущества. Особая роль «сцеплений» в снижении издержек и в вопросах дифференци­ации более подробно обсуждается в главах 3 и 4.

    ВНЕШНИЕ «СЦЕПЛЕНИЯ»

    «Сцепления» или взаимосвязи существуют не только внутри цепочки со­здания стоимости той или иной компании, но и между цепочкой компании и цепочками создания стоимости ее поставщиков или ее каналов реали­зации. Эти «сцепления» я буду называть внешними «сцеплениями». Они

    90 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    определенным образом схожи со «сцеплениями», возникающими внутри цепочки: это области, где осуществление тех или иных видов деятельности поставщиком или каналом реализации влияет на издержки компании или на эффективность ее работы и наоборот. Поставщики производят продук­ты или услуги, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости; цепочка создания стоимости компании-поставщика влияет на деятельность фирмы, которая пользуется услугами данного поставщика, и в других точках, где эти две цепочки пересекаются. Обеспечение необхо­димыми материалами и внешняя логистика, например, взаимодействуют с системой обработки заказов компании-поставщика; инженерно-техни­ческий персонал компании-поставщика может участвовать в разработке технологий компании и ее производственных процессов. Технические ха­рактеристики продукта компании-поставщика, равно как и другие облас­ти, где цепочки двух компаний находятся в контакте друг с другом, могут существенно повлиять на кривую издержек фирмы и на дифференциацию ее продуктов. Например, частая доставка продуктов от поставщика может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах; пра­вильная упаковка продуктов поставщика может снизить стоимость погру-зочно-разгрузочных работ, а инспекция товаров со стороны поставщика делает излишней инспекцию со стороны той компании, куда поступают товары поставщика.

    «Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее пос­тавщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пы­таются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками со­здания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком — это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитер­скую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания — поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кон­дитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных ра­бот и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их при­были. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества91

    структуры отрасли, а частично — от того, как в компании организована де­ятельность по закупкам.* Таким образом, и координация с поставщиками, и трудные переговоры о том, кому достанется добыча, одинаково важны для получения конкурентных преимуществ. Одно без другого — это всего лишь упущенные возможности.

    «Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее пос­тавщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая на­ценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от ко­нечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупа­телю: 50% или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляе­мые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонс­трации — все это может замещать те или иные аспекты деятельности ком­пании-производителя или служить их дополнением. Есть также множест­во областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реа­лизации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или по­высить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же про­блемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаи­моотношениях с каналом реализации.

    Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стои­мости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если та­кие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от исполь­зования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливают­ся между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между незави­симыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внеш­них «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости,


    * Вопросы, связанные со структурой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главах 1 и 6. — Прим. авт.

    92 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    требует информации, и модернизация информационных систем создает до­полнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получе­нии конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.

    ПОКУПАТЕЛЬСКАЯ ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

    У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт ком­пании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для поку­пательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания сто­имости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммер­ческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство це­почки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важ­но. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивиду­альных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются имен­но в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного про­дукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.

    Дифференциация продуктов компании является результатом взаимо­действия цепочки создания стоимости компании со стоимостной цепоч­кой покупателя. Дифференциация, таким образом, может определять­ся на основе того, как материальный продукт компании используется в деятельности конкретного покупателя, потребителя данного продукта (например, использование станка в процессе сборки продуктов компа­нии-покупателя). Дифференциация также зависит от того, каким обра­зом цепочка создания стоимости компании взаимодействует с цепочкой стоимости покупателя во всех точках контакта. Многие виды деятельное-

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества93

    ти компании взаимоувязаны с деятельностью покупателей. Например, в производстве оптико-электронных компонентов продукты компании-производителя становятся частью оборудования, выпускаемого компани­ей-покупателем. Это очевидная точка контакта, но есть и менее очевид­ные: например, компания-производитель работает в тесном контакте с покупателем в процессе разработки таких компонентов, технической под­держки и текущего ремонта, а также в ходе решения проблем, возникаю­щих при использовании продуктов, обработке заказов и доставке. Каждая из этих точек соприкосновения представляет собой потенциальный ис­точник дифференциации. Понятие качества является слишком узким для того, чтобы описать те свойства, которые делают компанию и ее продукты уникальными, поскольку это понятие, как правило, характеризует только сами продукты, при этом весь спектр деятельности фирмы по созданию стоимости, имеющий непосредственное отношение к покупателю, оста­ется без внимания.

    Таким образом, дифференциация продуктов компании возникает тогда, когда стоимость для покупателя создается путем влияния ком­пании на цепочку стоимости покупателя. Потребительная стоимость создается в случае, если компания дает возможность покупателю полу­чить определенные конкурентные преимущества, то есть помогает ему снизить издержки или повысить свою эффективность.* Стоимость, со­здаваемая для покупателя, должна быть ему понятна, если компания хочет, чтобы покупатель платил за ее продукты высокие цены, а это, в свою очередь, означает, что компания должна рассказывать покупа­телям о создаваемой для них стоимости; это делается через рекламу и персонал по продажам. То, как эта стоимость будет поделена меж­ду компанией (цена выше номинала) и покупателем (более высокие доходы или большее удовлетворение от продукта фирмы, чем если бы покупатель за те же деньги приобрел продукт конкурентов), отража­ется на прибыли фирмы и зависит от структуры отрасли. Отношения между цепочкой стоимости покупателя и цепочкой создания стоимости компании, а также их роль для дифференциации продуктов компании подробно рассмотрены в главе 4.**


    * В отличие от фирмы, которая может измерять стоимость продукта для покупателя в терминах цены или прибыли, потребитель измеряет ценность продукта гораздо более сложным образом — эта оценка того, насколько продукт удовлетворяет его потребности. См. главу 4. — Прим. авт.

    ** Те же принципы, которые лежат в основе дифференциации продукта компании, могут быть использованы при анализе угрозы замещения, о чем будет сказано в главе 8. — Прим. авт.

    94 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости

    Масштаб конкуренции может оказывать мощное влияние на конкурент­ное преимущество — именно он определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Влияние масштаба на стоимостную цепочку происходит исходя из его четырех измерений*:

    • Масштабы сегмента. Это производимые разновидности продукта и
      категории покупателей, которых обслуживает компания.

    • Вертикальный масштаб. Это показатель того, насколько деятельность
      компании осуществляется в пределах самой компании и в какой мере
      определенные виды деятельности поручаются независимым фирмам.

    • Географический масштаб. Это регионы, страны или группы стран,
      где фирма работает на конкурентных рынках, координируя страте-­
      гии работы.

    • Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых ком­-
      пания конкурирует на основе координации стратегии.

    Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он так­же способствует использованию взаимосвязей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли.** Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существен­ных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.

    * Понятие масштаба (сферы) деятельности компании используется в экономической теории для описания границ между деятельностью, которая осуществляется в преде­лах компании, и той, которую компания приобретает в результате рыночных опера­ций, — это, например, вертикальная интеграция (см., к примеру, Coase [1937,1972]). В некоторых из недавних работ делается попытка исследовать степень диверсифика­ции компании как проблему, связанную с ее сферой деятельности (см. Теесе [1980]). Понятие масштаба конкуренции в нашем понимании отсылает к более широкой концепции сферы деятельности фирмы, включая охват сегментов индустрии, ин­теграцию, географию рынков, на которых работает фирма, и координированную конкуренцию в смежных областях. — Прим. авт.

    ** Взаимосвязи между цепочками создания стоимости для разных сегментов, географи­ческих регионов или смежных отраслей в ходе анализа оказываются одинаковыми. См. главы 7 и 9. — Прим. авт.

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества95

    Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на об­служивание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конку­рентных преимуществ — в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешев­ле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на различиях между видами продуктов, категориями поку­пателей или географическими регионами в рамках отрасли. Эти различия воплощаются в той цепочке создания стоимости, которая лучше всего под­ходит для обслуживания покупателей этого сегмента, или в разных видах ресурсов, или в разнообразных технологиях независимых компаний, поз­воляющих этим компаниями лучше, чем прочие, осуществлять некоторые виды деятельности.

    Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом за­висит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимосвязи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преиму­щества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким обра­зом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использо­вать географические взаимосвязи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимосвя­зи с бизнес-единицами в смежных отраслях. Эти возможности будут обсуж­даться более подробно в главе 15.

    МАСШТАБ СЕГМЕНТА

    Разные потребности покупателей тех или иных категорий или различные цепочки стоимости, которые возникают при обслуживании определенных товарных сегментов рынка и категорий покупателей, могут стать источни­ком такого конкурентного преимущества, как фокусирование. Например, цепочка создания стоимости, необходимая для обслуживания индивиду-

    96 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    альных потребителей персональных компьютеров, имеющих очень высо­кие запросы и способных самостоятельно устанавливать программы или осуществлять ремонт, сильно отличается от той цепочки, которая необхо­дима для обслуживания покупателей из категории малого бизнеса. Таким покупателям нужна помощь квалифицированных продавцов, у них более низкие требования к техническим характеристикам компьютера, но им не­обходимы программы с дружественным интерфейсом и хорошая техничес­кая поддержка от компании-производителя.

    Итак, различия между сегментами благоприятствуют узкой специализа­ции; в то же время взаимосвязи между цепочками стоимости, обслужива­ющими различные сегменты, благоприятствуют широкой специализации. Цепочка создания стоимости компании General Motors, характерная для про­изводства крупных машин, отличается от той, которая присуща производс­тву малолитражек, но при этом две цепочки в своем составе имеют много общих видов деятельности. Таким образом, создается характерное напряже­ние между приспособлением цепочки создания стоимости к определенному сегменту и тем, что многие компоненты этой цепочки будут общими для цепочек, относящихся к разным сегментам. Это напряжение фундаменталь­но заложено в основе сегментирования отрасли и должно учитываться при выборе стратегии специализации — об этом будет сказано в главе 7.

    ВЕРТИКАЛЬНЫЙ МАСШТАБ

    Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности меж­ду компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компа­ния может покупать их у поставщика или заключить контракт о предостав­лении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимаю­щегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности — дист-рибьюторские услуги, сервис, маркетинг — компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распреде­ляться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.

    Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества97

    интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельнос­ти, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инже­нерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможнос­тей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие — предоставлять субподрядчи­кам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.

    То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге «Конкурентная страте­гия». Цепочка создания стоимости позволяет компании обратить внимание на потенциальные благоприятные стороны интеграции благодаря тому, что в цепочке особо подчеркивается роль внешних «сцеплений». Использование внешних «сцеплений» не требует наличия вертикальной интеграции как та­ковой, но интеграция иногда позволяет добиться выгод от использования таких «сцеплений» более легким путем.

    ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ МАСШТАБ

    Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию сто­имости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, — ведь мно­гие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, так­же возникают частичные пересечения и определенного характера взаимо­связи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструкту-ру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.

    98 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    Географические взаимосвязи могут способствовать преимуществам в конкуренции — если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координа­цию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельнос­ти стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преиму­ществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» и др.* Те же при­нципы применяются к координации цепочек создания стоимости в регио­нальном или национальном масштабе.

    МАСШТАБЫ ОТРАСЛИ

    Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимосвязей, необходимых для конку­ренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспече­ния и закупки материалов). Взаимосвязи между бизнес-единицами в кон­цептуальном плане имеют много общего с теми взаимосвязями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.

    Взаимосвязи между бизнес-единицами в сильной степени определяют возможности получения конкурентных преимуществ: либо через сниже­ние издержек, либо через усиление дифференциации. Например, общая для двух бизнес-единиц система логистики позволяет компании пожинать плоды роста производства; другой пример — когда персонал по продажам компании продает товары смежных категорий, это делает работу продавца с покупателем более эффективной, что положительно влияет на диффе­ренциацию. Но не любые взаимосвязи могут стать источником получения конкурентных преимуществ. И не всегда общие виды деятельности будут приносить выгоду, это обычно требует дополнительных затрат, ведь пот­ребности различных бизнес-единиц в отношении одного и того же вида де­ятельности по созданию стоимости могут быть также совершенно разными, что в перспективе может свести на нет все выгоды. Я опишу взаимосвязи


    * См. Porter (1985). — Прим. авт.

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества99

    между бизнес-единицами и последствия возникновения таких взаимосвя­зей для корпоративной стратегии и стратегии каждой бизнес-единицы в главах 9-11.

    КОАЛИЦИИ И МАСШТАБ

    Компания может получать выгоды, предоставляемые широкой сферой собственной деятельности, а может вступать в коалиции с независимыми фирмами, чтобы добиться тех же выгод или какой-то их части. Коали­ции — это долгосрочные соглашения между компаниями, которые подра­зумевают более глубокий уровень сотрудничества, чем простые рыночные операции, но не являются прямым слиянием. Примерами коалиций бу­дут лицензирование технологий, соглашения о поставках, маркетинговые соглашения и совместные предприятия. Коалиция — это прекрасная воз­можность для компании расширить свою сферу деятельности, не расши­ряя саму фирму. Компания должна просто заключить контракт с другой независимой компанией, предметом которого будет выполнение опреде­ленных видов деятельности по созданию стоимости (примером такой коа­лиции будет соглашение о поставках). Компания может также объединить усилия с другой независимой компанией, совместно осуществляя какой-либо вид деятельности по созданию стоимости (к примеру, совместная организация сбыта). Существует два основных типа коалиций — верти­кальные и горизонтальные.

    Создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление от­дельных видов деятельности без необходимости завоевывать новые сегмен­ты индустрии, географические регионы или смежные отрасли. С помощью создания коалиции можно также добиться преимуществ в отношении изде­ржек или дифференциации, используя вертикальные связи, но в отсутствие реальной интеграции главное здесь — преодолеть сложности координации, возникающие при совместной работе двух совершенно независимых ком­паний. Коалиции требуют длительных отношений, поэтому партнеры по коалиции могут добиться более тесной координации усилий, чем две неза­висимые компании, хотя здесь не обойдется и без некоторых затрат. Создать коалицию не удастся, если двум сторонам сложно прийти к коалиционному соглашению или если в процессе совместной координации усилий возни­кают непреодолимые проблемы. Выгоды коалиции тем самым сводятся к нулю.

    Партнеры по коалиции все же остаются в какой-то степени независимы­ми компаниями, поэтому возникает вопрос: как делить выгоды, предостав-

    100 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    ляемые коалицией? Распределение доходов от коалиции в конечном итоге будет происходить с учетом рыночной силы каждой из сторон относитель­но друг друга. Именно это соотношение силы сторон определяет то, какие конкурентные преимущества получит каждая из компаний. Более сильный партнер по коалиции может присвоить все прибыли от общей организации сбыта, определив условия соглашения в свою пользу. Роль коалиции для получения конкурентных преимуществ обсуждается в моей книге, посвя­щенной стратегии глобализации, — ведь именно коалиции преобладают в международной конкуренции.*

    МАСШТАБ КОНКУРЕНЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА

    Отношение между масштабом конкуренции и цепочкой создания сто­имости может лечь в основу определения области деятельности той или иной бизнес-единицы. Отделить друг от друга те бизнес-единицы, между которыми существуют стратегически существенные различия, возможно на основе анализа: необходимо сначала взвесить выгоды от интеграции и дезинтеграции, а затем сравнить прочность взаимосвязей, возникающих при обслуживании смежных сегментов, географических регионов или от­раслей, с различиями в цепочке создания стоимости, которые необходимы для того, чтобы наилучшим образом обслуживать каждый такой сегмент в отдельности. Если различия между географическими регионами или про­дуктами требуют абсолютно разных цепочек создания стоимости, тогда структура выделяемых бизнес-единиц будет соответствовать именно этим сегментам. Наоборот, существенные и распространенные выгоды интегра­ции или взаимосвязей между географическими регионами или отраслями расширяют границы бизнес-единиц, получающихся в результате анализа. Если преимущества вертикальной интеграции оказываются сильны, это расширяет границы бизнес-единицы настолько, что она может включать некоторые виды деятельности ближе к верхней (потребительской) или нижней (ближней к поставщикам) границам цепочки создания стоимос­ти. Если же интеграция не несет явных преимуществ, тогда каждая ста­дия процесса создания стоимости соответствует отдельной бизнес-еди­нице. Аналогичным образом, если преимущества координации цепочек создания стоимости будут сильнее при мировом масштабе конкуренции, это означает, что деятельность выделяемой бизнес-единицы будет иметь глобальный характер, тогда как существенные различия между странами

    *См. Porter (1985), а также Porter, Fuller & Rawlinson (1984). — Прим. авт.

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества101

    или регионами, требующие слишком разных цепочек создания стоимос­ти, подразумевают более узкие географические границы бизнес-единицы. Наконец, наличие прочных взаимосвязей между двумя бизнес-единицами может говорить о том, что они должны стать одной бизнес-единицей в результате слияния. Соответствующее деление на бизнес-единицы мож­но определить, только поняв оптимальную структуру цепочки создания стоимости, необходимую для конкуренции в различных регионах, и отно­шение между такими цепочками для разных регионов. Я вернусь к обсуж­дению этого вопроса в главе 7 после обсуждения принципов сегментации отрасли.

    ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И СТРУКТУРА ОТРАСЛИ

    Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и од­новременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конку­рентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коа­лиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятель­ности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребнос­тей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.

    Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конку­рентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структу­ры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к при­меру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в за­висимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной Цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании ис­пользуются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем ана­лиза стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.

    102 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    Цепочка создания стоимости и организационная структура

    Цепочка создания стоимости — это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания сто­имости может также сыграть неоценимую роль в разработке организаци­онной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы — такие как, на­пример, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами де­ятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации — она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компа­нии должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечива­ли необходимую координацию работы отделов. Организационная структу­ра обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции.*

    Цепочка создания стоимости позволяет системно поделить компанию на отдельные виды деятельности, и поэтому именно понятие цепочки стоимос­ти должно быть использовано для анализа того, как эти виды деятельнос­ти группируются и как они в принципе могут группироваться. На рис. 2.5 изображена цепочка создания стоимости, выстроенная в соответствии с типичной организационной структурой. Границы организационных еди­ниц часто проходят отнюдь не вокруг групп, объединяющих максимально сходные с экономической точки зрения виды деятельности. Более того, та­кие организационные единицы, как отдел закупок или отдел исследования и развития, часто осуществляют только небольшую часть некоторой группы схожих видов деятельности из тех, которые выполняет данная фирма.

    Необходимость интеграции организационных единиц — это проявле­ние наличия «сцеплений». В цепочке создания стоимости обычно много
    * Весьма конструктивные идеи на эту тему высказаны в работе Lawrence & Lorsch (1967). —

    Прим. авт.

    Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества103



    104 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    «сцеплений», и организационная структура часто не может обеспечить ме­ханизм, необходимый для их координации и оптимизации. Информация, необходимая для координации или оптимизации, редко собирается по всей цепочке создания стоимости. Менеджеры вспомогательных видов деятель­ности, таких как управление кадрами или технологическое развитие, часто не имеют четкого представления, какое отношение эти виды деятельности имеют к конкурентоспособности компании вообще, а ведь цепочка созда­ния стоимости призвана демонстрировать именно это. Наконец, внешними «сцеплениями» в организационной структуре часто также пренебрегают.

    Благодаря цепочке создания стоимости компания может проводить гра­ницы организационных единиц более последовательно и в соответствии с источниками своих конкурентных преимуществ. Компания может также обеспечить необходимые типы координации, приводя в соответствие свою организационную структуру и цепочку создания стоимости, а «сцепления» в этой цепочке — с поставщиками и каналами реализации. Организацион­ная структура, построенная в соответствии с цепочкой создания стоимости, даст компании больше возможностей для получения конкурентных пре­имуществ и удержания их в течение длительного времени. И хотя я не могу много писать здесь на эту тему, это очень важный вопрос, непосредственно касающийся реализации стратегии.


    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43


  • написать администратору сайта