Главная страница

ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 11.17 Mb.
НазваниеКонкурентное преимущество
АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
Дата08.02.2018
Размер11.17 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
ТипКнига
#15317
страница3 из 43

Подборка по базе: курсовая работа Социальная ответственность в бизнесе как конкуре, Контрольная работа по дисциплине антимономольное и конкурентное
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43

Конкурентная стратегия: базовые понятия53

на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому спо­собствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в табл. 1.1, компании, реализующие стратегию фо­кусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот. В главах 3, 4 и 7 будут более подробно обсуждаться те факторы, которые способствуют последователь­ной реализации каждой из стратегий.

Таблица 1.1 показывает, какие методы необходимо использовать для ата­ки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противо­стоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифферен­циации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов по­купателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фоку­сирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак — об этом мы будем говорить в главе 15.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конку­рентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получе­ния конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источ­никам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами не­достаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство по­лиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реали­зации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использова­ния каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии.

Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкурен­ции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные осно­вания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными яв­ляются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути диф­ференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источ­никах создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно спо­собствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференци­ации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни

54 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор страте­гии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбира­ются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятель­ность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные ис­точники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии — это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преиму­щества — минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний — более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конку­рентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ И ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ

Изменения в структуре отрасли могут затронуть основы применения в ней любой из общих стратегий, изменив в итоге баланс между стратегиями. На­пример, появление электронных систем контроля и новых систем создания изображения сильно подорвало позиции сервиса как основы дифференци­ации в сфере фотокопирования. Именно структурные изменения создают риски, перечисленные в табл. 1.1*.

Структурные изменения могут нарушить относительный баланс между общими стратегиями в отрасли — ведь эти изменения влияют на возмож­ность последовательной реализации той или иной стратегии в долгосроч­ной перспективе и на масштаб конкурентных преимуществ, получаемых за счет той или иной стратегии. Иллюстрацией этого служит ситуация в ав-
* Процессы, ведущие к изменениям структуры отрасли, описаны в книге «Конкурентная стратегия» в главе 8. — Прим. авт.

Конкурентная стратегия: базовые понятия55

томобильной промышленности. В самом начале ведущие компании этой отрасли производили дорогие легковые автомобили для туризма, выбирая при этом стратегии дифференциации. Благодаря технологическим измене­ниям и развитию рынка был создан тот потенциал, который позволил Ген­ри Форду изменить правила конкуренции: компания General Motors, приняв классическую стратегию абсолютного лидерства в издержках, начала низ­козатратное производство стандартных моделей, продаваемых по низким ценам. Вскоре автомобили марки «Форд» стали лидерами рынка во всем ми­ре. Однако к концу 1920-х годов ситуация изменилась: экономический рост, постепенное освоение автомобиля человеком и технический прогресс сно­ва создали необходимые условия для того, чтобы компания General Motors в очередной раз изменила правила игры на рынке: она выбрала стратегию дифференциации, основанную на широком ассортименте продукции, осо­бых параметрах автомобиля и высоких ценах. Но в ходе этой эволюции конкуренты, применяющие стратегию фокусирования, также добивались определенного успеха.

Другим примером долгосрочной битвы стратегий стала розничная тор­говля. К Mart и другие магазины, торгующие по сниженным ценам, вышли на рынок, используя стратегию минимизации издержек, и атаковали обыч­ные универмаги, в частности Sears. Магазины сниженных цен уменьшили накладные расходы, торгуя товарами национальных марок. Однако сейчас сеть К Mart конкурирует с магазинами низких цен, более ориентированны­ми на дифференциацию и торгующими модной одеждой, — это, к при­меру, Wal-Mart. В то же время дисконтные магазины, избравшие стратегию фокусирования, вышли на рынок, специализируясь на спортивных това­рах (Herman's), косметике и парфюмерии (CVS), книгах (Barnes and Noble). Компании, торгующие по каталогам, также специализируются — например, в области бытовой техники и ювелирных изделий, — используя в данных сегментах стратегии низких затрат. Таким образом, основа конкурентных преимуществ компании К Mart была подорвана, и компании сейчас очень трудно выйти на такие показатели эффективности, которые превысили бы средние показатели в отрасли.

Другим более недавним примером маневрирования на основе общих стратегий конкуренции является ситуация в водочной индустрии. Компания Smirnoff уже давно является производителем дифференцированных про­дуктов, так как с самого начала позиционировала свою марку как продукт высокого класса, поддерживая такое позиционирование активной рекламой. По мере того как рост в этой индустрии замедлился и конкуренция обост­рилась, производители водки торговых и недорогих марок активно атакуют позиции Smirnoff. В то же время водка Stolichnaya компании PepsiCo зани-

56 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

мает сейчас более дифференцированную позицию, чем Smirnoff, — и все это благодаря стратегии фокусирования. Компания Smirnoff оказалась за­жатой между разными производителями, что непосредственно угрожает ее позиции лидера, которую компания занимает уже давно. Но в ответ компа­ния выпустила на рынок несколько новых марок, включая дорогую марку, которая позиционируется как конкурент водки Stolichnaya.

ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Каждая из общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной струк­туре и культуре. К примеру, лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля, сокращения накладных расходов, эко­номии на масштабе и планомерного применения «кривой обучения». Од­нако все это приведет к совсем другому результату в случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает постоянную разработку новых креативных продуктов.*

Каждая из общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более одной общей стратегии ведет к непоследователь­ности в экономическом и организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы. Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов стимулирования сотрудников с «мисси­ей» бизнес-единицы, которая обычно формулируется в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же — если не более — важно привести в соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией, которой компания намерена следовать.

Теория общих конкурентных стратегий также связана с определением роли корпоративной культуры для успешной конкуренции. Культура, ко­торая определяется как совокупность норм и установок, способствующих формированию единства организации, часто рассматривается как важная составляющая успеха компании. Однако для разных стратегий подходят
* Более подробный обзор требований, предполагаемых в рамках стратегии каждого типа, дается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 2, с. 40-41. — Прим. авт.

Конкурентная стратегия: базовые понятия57

разные типы культур. Стратегию дифференцирования легче реализовать в условиях такой культуры, которая благоприятствует инновациям, инди­видуализму и риску (такая культура характерна, например, для компании Hewlett-Packard). Наоборот, минимизация издержек возможна лишь в ус­ловиях экономии, дисциплины, внимания к деталям (в качестве примера можно привести компанию Emerson Electric). Культура может обеспечить мощную поддержку в случае, если компания добивается тех конкурентных преимуществ, на которые была рассчитана выбранная стратегия, — но толь­ко в том случае, если эта культура подходит для данного типа конкурентных преимуществ. Культура сама по себе не может быть ни плохой, ни хорошей. Культура — это средство получения необходимых конкурентных преиму­ществ, а не самоцель.

Связь между выбором общей стратегии и организацией работы компа­нии также имеет значение и для диверсифицированных фирм. В рамках недавно возникшей тенденции диверсифицированные фирмы стали требо­вать от всех своих бизнес-единиц следования одной и той же конкурентной стратегии, так как вся организация работы корпорации и система инфор­мационного обеспечения специально разрабатываются с расчетом на оп­ределенный подход к получению конкурентных преимуществ. Более того, часто высшее руководство имеет опыт работы именно с одним конкретным типом стратегии. Например, широко известен пример компании Emerson Electric: многие из бизнес-единиц компании целенаправленно следуют стра­тегии лидерства в минимизации издержек; одной из таких бизнес-единиц является, например, H.J. Heinz.

Использование одной и той же стратегии в разных бизнес-единицах — один из способов, позволяющих увеличить стоимость этих бизнес-единиц, о чем пойдет речь в главе 9, посвященной взаимосвязям между бизнес-едини­цами. Однако использование одной и той же стратегии влечет определенные риски, о которых нельзя здесь не сказать. Например, очевидный риск имеет место тогда, когда диверсифицированная компания требует следования за­данной стратегии от бизнес-единицы, работающей в отрасли, несовместимой с применением данной стратегии; возможно также, что стартовое положе­ние данной бизнес-единицы также не благоприятствует реализации данной стратегии. Есть и менее очевидный риск, заключающийся в неверной оценке работы бизнес-единицы из-за того, что ситуация в отрасли, где работает это подразделение, будет несовместима с избранной корпоративной стратеги­ей. Хуже того: собственные стратегии таких бизнес-единиц могут оказаться безнадежно загубленными высшим руководством. Поскольку каждая из об­щих стратегий конкуренции предполагает свою схему инвестиций, а также определенные типы исполнительного руководства и корпоративной культу-

58 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

ры, всегда существует опасность того, что бизнес-единица, выбивающаяся из общего ряда, будет вынуждена жить по таким корпоративным правилам и в соответствии с такими корпоративными целями, которые совсем для нее не подходят. Например, для всеобщего сокращения издержек необходимы опре­деленные правила поведения персонала, которые должны распространяться на всю компанию; но такие правила могут принести вред той бизнес-едини­це, которая ориентирована на дифференциацию по таким параметрам, как качество и обслуживание. Аналогичным образом корпоративная политика, направленная на дифференциацию и предполагающая повышенные наклад­ные расходы, может отрицательно сказаться на работе бизнес-единицы, стре­мящейся получить статус низкозатратного производителя.

ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

И ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стра­тегического плана компании должна стать одна из общих стратегий кон­куренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается по­лучить; она же является основой для понимания того, какие действия не­обходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представля­ют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, ка­ких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким об­разом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стра­тегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структу­ры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут опре­делять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического пла­нирования делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от осо­бенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он за­щищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнес-единицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но

Конкурентная стратегия: базовые понятия59

тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Страте­гия бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурент­ных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы дан­ной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или при­знание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предприни­маемые в рамках той или иной стратегии.

Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидерства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к стратеги­ческому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен. Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ. Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть. Цель лидерства ради лидерства также втягивает руководителей в бесконечные дебаты по поводу того, как следует определять отрасль, чтобы правильно рассчитывать долю рынка, что делает более сложным путь к по­лучению конкурентных преимуществ, — а ведь именно они лежат в основе любой стратегии.

В некоторых отраслях лидеры рынка являются далеко не первыми по эф­фективности работы, так как сама структура отрасли делает порой несов­местимым лидерство и высокие прибыли. Примером из недавнего прошло­го является компания Continental Illinois Bank. Руководство банка с самого начала поставило перед компанией задачу — добиться лидерства на рынке крупных кредитов. Компания добилась поставленной цели, но лидерство не Давало никаких конкурентных преимуществ. Более того, стремление к ли­дерству для компании кончилось тем, что компания была вынуждена пре­доставлять такие кредиты, с которыми отказывались работать другие банки; лидерство также привело к увеличению затрат. Банку пришлось иметь дело

60 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

с крупными корпорациями, а они являются влиятельными потребителями кредитов, будучи одновременно крайне заинтересованными в низких це­нах. Еще несколько лет банку Continental Illinois придется расплачиваться за позицию лидера. Для многих других компаний, таких, например, как Burlington Industries (производство тканей) и Texas Instruments (электро­ника), стремление к лидерству ради самого лидерства стало причиной то­го, что внимание руководства было отвлечено от получения конкурентных преимуществ и их удерживания в течение определенного периода.

Обзор книги

В книге «Конкурентное преимущество» будет сказано о том, как выбрать кон­курентную стратегию и реализовать ее на практике с тем, чтобы компания могла добиться определенных конкурентных преимуществ и удерживать их в течение продолжительного периода времени. В книге обсуждается вопрос взаимодействия между основными типами конкурентных преимуществ — минимизацией издержек и дифференциацией — и сферой деятельнос­ти фирмы. Базовым теоретическим понятием для анализа конкурентных преимуществ и способов их получения является понятие цепочки создания стоимости, в соответствии с которой в составе компании можно выделить сектора, ответственные за определенные этапы разработки, производства, маркетинга и распространения товаров. Сфера деятельности фирмы, ко­торую я в дальнейшем буду называть сферой конкуренции, играет очень важную роль в плане получения конкурентных преимуществ, так как она имеет непосредственное влияние на состав и функционирование цепочки создания стоимости. Я покажу, как узкая область специализации может служить источником конкурентных преимуществ, если цепочка создания стоимости будет соответствующим образом организована; я также покажу, как широкая область специализации может способствовать получению кон­курентных преимуществ, если компания сможет правильно использовать взаимосвязи между участками цепочки, которые обслуживают различные сегменты, отрасли и даже географические районы. И хотя основной темой этой книги являются конкурентные преимущества, она знакомит с осно­вами практического анализа отрасли и конкурентов; тем самым она может служить дополнением к моей первой книге.

Книга состоит из четырех частей. В первой части описываются различ­ные типы конкурентных преимуществ и то, как компания может их до­биться. Во второй части обсуждаются сферы конкуренции в рамках опре­деленной отрасли и их влияние на получение конкурентных преимуществ.

Конкурентная стратегия: базовые понятия61

В третьей части речь пойдет о сферах конкуренции в смежных отраслях или о том, как корпоративная стратегия может способствовать получению конкурентных преимуществ для бизнес-единиц корпорации. В четвертой части излагаются общие рекомендации по реализации стратегии конку­ренции, включая способы работы в условиях неизвестности, а также ме­тоды защиты своих позиций в конкурентной борьбе и завоевания более выгодных позиций.

В главе 2 вводится понятие цепочки создания стоимости и показывается, как это понятие можно использовать для фундаментального анализа кон­курентных преимуществ. В этой главе будет рассказано о том, как выделить в составе фирмы те виды деятельности, которые лежат в основе конкурент­ных преимуществ, и выявить те связи между этими видами деятельности, которые составляют ядро конкурентных преимуществ. В этой главе я также объясняю значение сферы конкуренции и ее влияние на цепочку стоимости и рассказываю о том, как путем создания коалиции с другими компания­ми можно найти замену некоторым видам деятельности, которые до этого осуществлялись бизнес-единицами в составе корпорации. В главе 2 будет кратко сказано об использовании понятия цепочки создания стоимости при разработке организационной структуры.

В главе 3 речь идет о том, как получить преимущество в области сокра­щения издержек и удержать его в течение длительного периода. Я также покажу, как можно использовать понятие цепочки создания стоимости для анализа динамики издержек в отрасли с целью оптимизации стратегии фир­мы соответствующим образом. Понимание динамики издержек важно не только для того, чтобы компания могла укрепить свои позиции в этой об­ласти, но и для того, чтобы лучше понимать затраты на дифференциацию.

В главе 4 объясняется, как компания может дифференцировать свой продукт относительно продуктов конкурентов. Понятие цепочки создания стоимости помогает обнаружить возможные параметры дифференциро­вания, а также выявить фундаментальные факторы, лежащие в его основе. Ключевым понятием анализа самих основ дифференцирования является цепь создания стоимости для потребителя, то есть создание стоимости для потребителя путем снижения цены или улучшения характеристик продук­та. Дифференциация складывается в результате создания действительно уникального продукта для потребителя, а также благодаря умению компа­нии убедить покупателя в том, что ему необходим именно этот продукт.

В главе 5 исследуется связь между технологией и конкурентными преиму­ществами. Технология проникает во все звенья цепочки создания стоимости и играет важную роль в создании конкурентного преимущества как в изде­ржках, так и при дифференциации. В главе 5 я покажу, как технологические

62 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

изменения влияют на конкурентные преимущества и на структуру отрасли. В этой главе будут также описаны все факторы, которые определяют ход техно­логических изменений в отрасли. Затем я расскажу о том, как фирма может выбирать определенную стратегию в отношении технологии, чтобы усилить свои конкурентные преимущества, — например, поставить себе целью ли­дерство в использовании технологий или стратегически использовать лицен­зирование технологий. В этой главе также разрабатывается идея преимуществ и недостатков «первого хода»: будут сформулированы потенциальные риски и выгодные стороны «первого хода» для тех, кто является пионером в осу­ществлении любых изменений конкурентного поведения.

Глава 6 посвящена выбору конкурентов или, иными словами, роли конкурентов в получении конкурентных преимуществ и их значении для структуры отрасли. Будет показано, как наличие правильно выбранных конкурентов может даже укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Я также покажу, как выявить «правильных» конкурентов и как оказывать влияние на всех соперников по конкуренции. В этой главе будет рассказано также о том, как компания может рассчитать необходимый ей объем рынка: это очень важный вопрос, так как слишком большая доля рынка редко яв­ляется оптимальной.

Главой 7 открывается вторая часть книги. Темой этой главы является сегментирование отрасли или рынка. Глава 7 опирается на вопросы, рас­сматриваемые в главах 3 и 4: ведь сегментирование основано на различиях между отраслями во всем, что касается потребностей покупателей и пред­полагаемых затрат. Сегментирование — это центральный вопрос в выборе стратегий фокусирования, равно как и проблема оценки рисков для фирм с широкой специализацией. В этой главе речь пойдет о том, как разработать выгодные для компании стратегии фокусирования, которые при этом мож­но будет защитить от конкурентов.

В главе 8 описаны факторы, обусловливающие процесс появления на рынке продуктов-заменителей (субститутов). Предметом обсуждения этой главы станет то, как компания может заменить один продукт другим или, наоборот, защитить свой продукт от угрозы вытеснения со стороны про­дуктов конкурентов. Замещение — это одна из пяти движущих сил кон­куренции, основа процесса замещения — взаимодействие относительной стоимости замещающего продукта, затрат на его производство, издержек переключения, а также того, каким образом покупатели оценивают эконо­мические выгоды от процесса переключения. Анализ процесса замещения имеет огромное значение: с его помощью можно расширить границы отрас­ли, выявив при этом такие сегменты, где риск замещения гораздо ниже, чем в других сегментах; с помощью такого анализа можно также разработать

Конкурентная стратегия: базовые понятия63

стратегии, продвигающие продукт-заместитель или, наоборот, стратегии защиты от угрозы замещения. Ясно, что понимание процесса замещения важно как при расширении, так и при сужении сферы деятельности компа­нии. Анализ замещения опирается на материал, излагаемый в главах 3 и 7.

Глава 9 открывает третью часть книги. Это первая из четырех глав, пос­вященных корпоративной стратегии диверсифицированных фирм. Цент­ральная задача корпоративной стратегии — это использование взаимосвя­зей между бизнес-единицами с целью получения конкурентных преиму­ществ. В главе 9 объясняется стратегическая логика таких взаимосвязей. Я выделяю три типа взаимоотношений между различными видами отрас­лей, а также показываю, почему значение этих взаимоотношений со време­нем возрастает. Затем я продемонстрирую, как оценить значение взаимо­связей для получения конкурентных преимуществ в конкретном случае.

Глава 10 посвящена значению взаимосвязей для горизонтальной стра­тегии — стратегии, охватывающей несколько различных бизнес-единиц. Компания, состоящая из нескольких бизнес-единиц, работающих в смеж­ных отраслях, должна разрабатывать стратегию на уровне групп, секторов и всей корпорации: корпоративные стратегии в этом случае координируют стратегии отдельных бизнес-единиц. В этой главе речь идет о принципах разработки корпоративных стратегий и о том, как взаимосвязи в той или иной отрасли влияют на диверсификацию в новых отраслях.

Глава 11 посвящена созданию взаимосвязей между бизнес-единицами. Этому есть немало препятствий организационного характера, начиная от защиты сферы влияния и заканчивая ошибочными побудительными мо­тивами. В главе 11 подробно рассматриваются все виды таких препятствий; показывается, как их можно преодолеть с помощью того, что я называю го­ризонтальной организацией. Компании, конкурирующие в смежных отрас­лях, должны обладать горизонтальным типом организации: в такой органи­зации бизнес-единицы взаимосвязаны, и это поддерживает иерархическую организацию, позволяющую контролировать их и управлять ими, но не замещает ее.

В главе 12 рассматривается особый, но при этом очень важный случай взаимосвязей между отраслями: случай, когда продукт данной отрасли ис­пользуется или приобретается вместе с дополняющими продуктами. Вы­являются обстоятельства, при которых компания должна сама заниматься такими дополняющими продуктами, не доверяя их поставки другим ком­паниям. В этой главе рассматривается также стратегия товарного ассорти­мента (узла) — продажи нескольких отдельных видов продуктов в составе одного пакета — и ситуации, в которых данная стратегия будет уместной. В этой главе также анализируется перекрестное субсидирование, в рамках

64 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

которого цена дополняющих продуктов устанавливается некоторым взаи­мосвязанным образом, а не отдельно для каждого вида продукта.

Четвертая часть книги написана исходя из концепций книги «Конкурен­тная стратегия» и всех предшествующих глав настоящей книги. В ней в общем виде разрабатываются принципы оборонительной и наступатель­ной стратегий. В главе 13 обсуждается проблема формулирования конку­рентной стратегии в условиях значительной неопределенности. В этой главе также вводится понятие сценария в той или иной отрасли и показывается, как разработка таких сценариев может помочь в выявлении возможных на­правлений развития структуры отрасли. Далее в главе предлагаются альтер­нативные методы, с помощью которых компания может преодолеть фак­тор неопределенности при выборе стратегии. Стратегия конкуренции будет более эффективной, если эксплицитно рассмотреть множество возможных сценариев развития в той или иной отрасли, а также установить, насколько та или иная стратегия в условиях определенного сценария будет последова­тельной или непоследовательной.

Книга «Конкурентное преимущество» завершается анализом оборони­тельных и наступательных стратегий. В главах 14 и 15 сводятся воедино идеи, высказанные во всех предшествующих главах. Глава 14 посвящена оборонительной стратегии. В ней говорится о том, какие процессы пред­ставляют собой угрозу позиции фирмы в отрасли и какие виды защитной тактики существуют для того, чтобы задержать или блокировать наступле­ние конкурентов. Далее в главе 14 рассматриваются следствия этого анализа для оборонительной стратегии. В главе 15 говорится о том, как вести атаку на лидеров отрасли. Я излагаю условия, которые должны быть соблюдены, чтобы бросить вызов лидеру, и описываю существующие методы измене­ния правил конкурентной игры в свою пользу. Те же принципы, которые используются для атаки на лидеров, могут быть применены в наступатель­ной стратегии, направленной против любых конкурентов.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43


написать администратору сайта