Главная страница
Навигация по странице:

  • Риски стратегии лидерства в минимиза­ции затрат Риски дифференциации

  • ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество

    Единственный в мире Музей Смайликов

    Самая яркая достопримечательность Крыма

    Скачать 11.17 Mb.
    НазваниеКонкурентное преимущество
    АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
    Дата08.02.2018
    Размер11.17 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
    ТипКнига
    #15317
    страница2 из 43

    Подборка по базе: курсовая работа Социальная ответственность в бизнесе как конкуре, Контрольная работа по дисциплине антимономольное и конкурентное
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43

    1

    КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ

    Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания ус­пешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культу­ры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стрем­ление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позво­ляющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют кон­курентную борьбу в отрасли.

    Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными момента­ми. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльны­ми на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая от­расли прибыльность является также существенной составляющей прибыль­ности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе

    26 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли, i Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если ком­пания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказать­ся недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рын­ке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.* Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекатель­ность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, не­прибыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая не­прекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был пери­од стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

    Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрас­ли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурен­тной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная ком­панией стратегия может существенно сказываться на привлекательности от­расли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурент­ной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам яв­ляется попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

    Центральное место моих исследований занимают именно эти два основ­ных момента в выборе конкурентной стратегии. В своей книге «Конкурен-


    * Многие теории стратегического планирования игнорировали прибыльность самой отрасли и подчеркивали необходимость борьбы за значительную долю рынка. Но это часто оказывалось рецептом пирровой победы. Если отрасль при этом является недостаточно прибыльной, победитель в борьбе за рынок все равно не получит вы­соких доходов, а сама борьба может негативно повлиять на структуру отрасли или подорвать основы прибыльности участвующей в борьбе компании. Согласно другим теориям планирования, «мертвые точки» — то есть ситуации, когда фирма в при­нципе не способна обогнать конкурентов, — обычно связаны с низкой прибылью. Но на самом деле, если прибыльна сама отрасль, то даже положение в «мертвой точке» может также оказаться вполне прибыльным. — Прим. авт.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия27

    тная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»* я изложил аналитический инструментарий, позволяющий понять состояние отрасли и позицию конкурентов, а также сформулировать общую конкурентную стратегию компании. В книге описаны пять конкурентных сил, определя­ющих притягательность отрасли, а также причины, которые лежат в основе действия этих сил; кроме того, показано, как направление действия этих сил меняется с течением времени и как на результат этого действия влияет вы­бор компанией той или иной стратегии. В книге определены три наиболее общие стратегии, позволяющие добиться конкурентного преимущества. Также рассказывается о том, как проводить анализ конкурентов, предсказы­вать их поведение и определенным образом влиять на него. Показано, как отслеживать движение конкурентов внутри стратегических групп и как на­ходить наиболее выгодные позиции в отрасли. Затем выработанная на этой основе концепция применяется к ряду наиболее важных этапов развития той или иной отрасли. Я обозначил эти этапы развития термином «струк­турное становление» — это, к примеру, раздробленные отрасли, зарожда­ющиеся отрасли, отрасли на стадии перехода к зрелости, отрасли в период спада, отрасли глобального масштаба. И последнее: в книге рассматриваются важные стратегические решения, которые компания вынуждена принимать «в контексте» той или иной отрасли, — этот контекст может включать вер­тикальную интеграцию, расширение мощностей, выходы на новые рынки.

    В настоящей книге я беру за основу концепцию, предложенную в книге «Конкурентная стратегия». Центральная проблема настоящей книги — это то, как компания может создать и удержать определенные конкурентные преимущества в той или иной отрасли. Иными словами, как реализовать те три наиболее общие стратегии, которые изложены в предыдущей кни­ге. Цель, поставленная в этой книге, — связать стратегию и ее реализацию. К сожалению, в предыдущих исследованиях выбор стратегии рассматривал­ся в отрыве от ее реализации или же проблеме реализации стратегии уделя­лось недостаточно внимания.

    Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, ко-торую компания способна создать для своих потребителей и которая пре-вышает затраты по ее созданию. Стоимость — это то, что покупатели го­товы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в из-

    * Книга М. Портера «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конку­рентов» вышла в издательстве «Алыгана Бизнес Букс» в 2005 г. — Прим. ред.

    28 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    держках и дифференциация. В книге будет рассказано о том, каким образом компания может добиться преимуществ в издержках или же дифференци­ровать свою деятельность. В книге также пойдет речь о том, какую роль в получении конкурентных преимуществ играет выбор сферы конкуренции, или, другими словами, круга деятельности фирмы. Наконец, предложенные в книге концепции, дополненные концепциями предыдущей книги, исполь­зуются для широкого применения в отношении как наступательной, так и оборонительной конкурентной стратегии; при этом учитывается влияние на выбор стратегии фактора неопределенности. В книге представлены не только конкурентные стратегии в рамках отдельно взятой отрасли, но так­же и корпоративные стратегии внутри диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирую­щими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-еди­ницами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии. Будет показано, как диагностировать на­личие таких взаимосвязей и разрабатывать на этой основе корпоративную стратегию; а также как можно создать эти взаимосвязи вопреки разного ро­да организационным препятствиям, встречающимся практически во всех диверсифицированных фирмах.

    Хотя по расстановке акцентов настоящая книга отличается от предыду­щей, они несомненно дополняют друг друга. В книге «Конкурентная стра­тегия» основной акцент делается на структуре отрасли и анализе конкурен­тов в контексте сложившихся в отрасли условий, несмотря на то что многие выводы этой книги были бы справедливы и для теории конкурентных пре­имуществ. В самом начале настоящей книги представлены основные поло­жения, касающиеся моего понимания структуры индустрии и поведения конкурентов, а также показано, каким образом на основе этого понимания достигаются реальные конкурентные преимущества. Действия компании, предпринимаемые ею в целях получения конкурентных преимуществ, час­то оказывают серьезное воздействие на отраслевую структуру, а также на конкурентное поведение участников рынка, вот почему я буду часто обра­щаться также и к этим вопросам.

    Для знакомства с этой книгой необязательно подробно изучать «Конку­рентную стратегию», однако если читатель не знаком с основными поняти­ями предыдущей книги, эта книга будет иметь гораздо менее действенный эффект как практическое пособие для разработки стратегии. В первой главе я представляю и подробно останавливаюсь на некоторых из этих базовых понятий. Обсуждение изначальных концепций понадобится также и для

    Конкурентная стратегия: базовые понятия29

    обеспечения теоретического инструментария и методики анализа, которые я намерен применить в этой книге. Я буду обращаться к некоторым особо важным вопросам, которые неизбежно возникают при применении базо­вых концепций на практике. Поэтому даже тем, кто уже знаком с моей пре­дыдущей книгой, настоящий обзор будет весьма полезен.

    Структурный анализ отраслей

    Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатывать­ся на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, ко­торые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изме­нять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль нацио­нального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг*, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничест­во между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

    Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую сто­имость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависи­мости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в со­здании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность от­расли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли опреде­ляется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрас-

    * Моя теория с одинаковым успехом может применяться как к продуктам, так и к услугам. В этой книге я буду использовать термин «продукт» в самом общем его значении — при­менительно как к продуктам производства, так и к услугам. — Прим. авт.


    30 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО



    Рис. 1.1, Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

    ли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участни­ков далеко не самыми прибыльными.

    Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний — все эти эле­менты являются также составляющими доходности капиталовложений. Ры­ночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, — точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субсти­тутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций — «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего об­служивания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления но-

    Конкурентная стратегия: базовые понятия31

    вых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый старто­вый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

    Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особен­ностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Струк­тура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тен­денции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру от­расли в целом.

    Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характе­ристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исклю­чительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрас­ли — к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную страте­гию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

    На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, ко­торые влияют на ход конкурентной борьбы. Разумеется, в любой отрасли каждая из этих пяти сил будет иметь разную степень значимости, разной будет и относительная важность каждого конкретного структурного факто­ра. Каждая отрасль — уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить законо­мерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого

    * Структура отрасли подробно рассматривается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 1. — Прим. авт.

    32 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО



    Конкурентная стратегия: базовые понятия33

    подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрас­ли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе. Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой стратегичес­кой инновации в процесса разработки стратегии.

    Однако стратегия, способная изменить структуру отрасли, — это пешка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздейс­твовать на прибыльность и структуру отрасли как положительно, так и от­рицательно. Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения на рынок или доводящий интенсивность конкурентной борьбы до критической точки, может подорвать долгосрочную прибыльность от­расли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени будет получать достаточно высокую прибыль. В дру­гом случае затянувшийся период заниженных цен может отрицательно ска­заться на дифференциации. Например, в табачной индустрии немарочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к це­не, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу табачных изделий, который обычно сдерживал приток в табачную индустрию новых конкурентов*. Вполне возможно, что таким же образом подорвать структуру алюминие­вой отрасли могли совместные предприятия, в которые вступали крупные производители алюминия с целью уменьшить риски и снизить стоимость капитала. Лидеры производства алюминия фактически «пригласили» на рынок потенциально опасных новых конкурентов. Более того, они помог­ли им преодолеть серьезные барьеры для выхода на рынок. Но совместные предприятия могли еще и воздвигнуть барьеры на выход с рынка — ведь прежде чем завод окончательно закроется, должно быть получено согласие всех участников совместного предприятия.

    Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии кон­курентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в от-
    * Вообще, так называемые продукты-дженерики (обычно в фармацевтической отрас­ли — дешевые аналоги оригинального, патентованного лекарства, «воспроизведенный препарат». — Прим. ред.)-, непатентованные продукты, представляют собой такую же угрозу во многих других отраслях производства товаров широкого потребле­ния. — Прим. авт.

    34 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    расли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Та­кие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. Например, стратегия ком­пании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции все большего появления на рынке непатен­тованной продукции.

    Ввиду того, что на структуру отрасли может повлиять стратегия лю­бой фирмы, на ее лидеров ложится особая ответственность. Лидеры отрас­ли — это обычно влиятельные крупные компании, и в сфере их влияния находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру. При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою оче­редь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже вы­игрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные ли­деры, как Coca-Cola и Campbell's Soup.

    СТРУКТУРА ОТРАСЛИ И ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

    Всем известно, что именно удовлетворение потребностей покупателей лежит в основе успеха любой попытки предпринимательства. Но какое отношение это имеет к анализу структуры отрасли? Действительно, удовлетворение пот­ребностей покупателей — необходимое условие жизнеспособности как всей отрасли, так и каждой компании, работающей в данной отрасли. Покупатель должен захотеть платить за продукт цену превосходящую издержки на его производство, иначе вся индустрия просто погибнет. В главе 4 будет подроб­но рассказано о том, как компания может дифференцировать свои продукты, удовлетворяя потребности покупателей лучше, чем это делают конкуренты.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия35

    Удовлетворение потребностей покупателей, являясь необходимым усло­вием прибыльности отрасли, при этом не является условием достаточным. Ее прибыльность определяется тем, получат ли работающие в этой отрасли фирмы прибыль при создании ими стоимости или в ходе конкуренции она достанется другим. Именно структура отрасли определяет в конечном итоге, кто создает ценность для потребителя и получает прибыль. Угроза вхожде­ния в отрасль новых конкурентов постоянно повышает вероятность того, что прибыль в ходе конкуренции перейдет к только что появившимся на рынке компаниям или к покупателям — в виде снижения цен в результате того же появления новых конкурентов. Прибыль может также сократиться в случае, если повысятся издержки, необходимые для успешного ведения конкурен­ции. У покупателей также есть определенная рыночная власть — благода­ря этой власти наибольшие выгоды от создания стоимости могут перейти к покупателю, а компания-производитель получит лишь весьма скромную прибыль. На рынке постоянно существует угроза появления продуктов-суб­ститутов — в зависимости от того, насколько они могут удовлетворить те же потребности покупателей, создается потолок цен, то есть та максимальная сумма, которую покупатель готов уплатить за товары, производимые в той или иной отрасли. Рыночная власть поставщиков определяет, в какой степе­ни прибыль в результате создания и реализации стоимости для потребителя перейдет к поставщикам, а не к компаниям-производителям отрасли. Нако­нец, интенсивность соперничества влияет на распределение доходов так же, как и угроза появления новых конкурентов. От интенсивности конкурентной борьбы зависит, кто будет наиболее прибыльным в отрасли: сами компании-производители, или покупатели за счет снижения цен, или же другие участ­ники рынка за счет высоких издержек в ходе конкурентной борьбы.

    Таким образом, именно структурой отрасли определяется то, какая доля дохода от стоимости, созданной для потребителя, перейдет к компаниям-про­изводителям, а какая — в другие руки. Если продукт не представляет особой ценности для покупателей, компании получат лишь небольшую прибыль независимо от того, какие элементы входят в структуру индустрии. Но если продукт представляет для покупателя большой интерес, именно структура ин­дустрии решающим образом определяет распределение дохода от созданной стоимости. В некоторых отраслях, таких как производство легковых и грузо­вых автомобилей, продукция пользуется у покупателей огромным спросом, однако сами компании в среднем получают небольшой процент созданной стоимости в виде прибыли. В других сферах деятельности, представленных, в частности, агентствами по определению рейтинга ценных бумаг, производс­твом медицинского оборудования, разработкой нефтяных месторождений и производством бурильного оборудования, компании также создают высо-

    36 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    кую потребительную стоимость, но до сих пор существенная доля созданной стоимости возвращается компаниям-производителям. Например, многие производители оборудования для нефтедобывающей промышленности бла­годаря особенностям своей продукции позволили существенно снизить цену на добычу нефти. В результате производители получили высокие прибыли, и структура отрасли этому способствовала. Однако в последнее время такая благоприятная структура во многих отраслях нефтедобывающей промыш­ленности была разрушена, что явилось следствием снижения спроса, появ­ления на рынке новых компаний, нивелирования дифференциации и повы­шенной чувствительности покупателя к ценам. Несмотря на то что продукты нефтедобывающей промышленности продолжают пользоваться большим спросом у покупателей, прибыльность всей отрасли и составляющих ее ком­паний значительно снизилась.

    СТРУКТУРА ОТРАСЛИ И БАЛАНС СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

    Имеется и другая распространенная точка зрения на факторы прибыльности отрасли, а именно: ее прибыльность определяется балансом спроса и пред­ложения. Если спрос превышает предложение, отрасль является высокопри­быльной. Но оказывается, что в долгосрочной перспективе баланс спроса и предложения в большой степени зависит от структуры отрасли, и последс­твия дисбаланса между спросом и предложением, которые сказываются на отраслевой прибыльности, также определяются ее структурой. Отсюда сле­дует, что, даже если небольшие колебания баланса спроса и npeдложения сказываются на краткосрочной прибыльности, в долгосрочной перрспективе отраслевая прибыльность определяется ее структурой.

    Уровни спроса и предложения постоянно меняются, приводя друг друга в соответствие. Структура отрасли определяет, насколько быстро на рынке будут появляться новые продукты. Высокие барьеры, препятствующие вы­ходу на рынок новых конкурентов, уменьшают вероятность того, что нович­ки собьют цены на те или иные товары. Интенсивность конкуренции также играет в этом важную роль: в зависимости от интенсивности действующие в отрасли фирмы или станут весьма активно наращивать производственные мощности, или, наоборот, попытаются поддерживать существующий уро­вень прибыльности. Структурой отрасли также определяется и то, насколь-
    * Курс по деловой политике (Business Policy), преподаваемый в школах бизнеса, пос­вящен вопросам формулирования целей фирмы и выбора средств для их достиже­ния. — Прим. ред.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия37

    ко быстро конкуренты смогут привести к нормальному уровню избыточное предложение на рынке. Барьеры для выхода из отрасли также не позволяют компании уйти из нее, если в ней наблюдается избыток мощностей, — та­ким образом «затягиваются» периоды переизбыточных производственных мощностей. Например, в индустрии нефтеперевозок дополнительные ба­рьеры для ухода с рынка создаются за счет высоко специализированного характера активов. Это, в свою очередь, ведет к тому, что на рынке череду­ются резкие и короткие подъемы цен и длительные периоды их умеренного снижения. Таким образом, от структуры отрасли зависит, как складывается баланс спроса и предложения, а также длительность периодов дисбаланса.

    Последствия дисбаланса спроса и предложения для прибыльности от­расли весьма разнообразны и также определяются структурой отрасли. В некоторых отраслях даже небольшой избыток производственных мощ­ностей становится причиной ценовых войн, в результате чего прибыльность отрасли падает. Есть отрасли, где сама их структура вынуждает конкурентов вести особо ожесточенную борьбу или наделяет покупателей значительной рыночной властью. В других отраслях периоды избытка производственных мощностей относительно слабо влияют на прибыльность за счет благопри­ятной структуры. Например, в производстве различного оборудования для нефтедобывающей промышленности в ходе экономического спада наблюда­лось резкое падение цен. Однако в производстве бурильного оборудования спада цен практически не было. Такие производители отрасли, как Hughes Tool, Smith International и Baker International (см. главу 6), успешно конкури­руют здесь, поскольку сама отрасль располагает относительно благоприятной структурой. Структура отрасли определяет прибыльность и в условиях избы­точного спроса. К примеру, в периоды бума благодаря оптимальной струк­туре отрасли компания может получить небывалые прибыли, тогда как не­благоприятная структура ограничивает возможности компании в отношении превращения этих прибылей в капитал: наличие поставщиков, обладающих рыночной властью, или продуктов-субститутов означает, что пользоваться преимуществами ситуации рыночного бума будут другие. Таким образом, структура отрасли в основе своей определяет, как быстро придут в соответс­твие друг с другом спрос и предложение, а также взаимосвязь между исполь­зованием производственных мощностей и прибыльностью.

    Общие стратегии конкуренции

    Прибыльность отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе кон-

    38 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    курентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприят­ной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

    Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перс­пективе является устойчивое конкурентное преимущество.* И хотя у каж­дой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифферен­циацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в ко­нечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность ми­нимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою оче­редь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я го­ворил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

    Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающе­го средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на диффе­ренциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

    Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущес­тва планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стра­тегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные

    * При отсутствии устойчивого конкурентного преимущества высокая эффективность компании обычно совпадает с периодом сбора урожая. — Прим. авт.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия39

    действия, которые требуется предпринять для реализации каждой страте­гии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной от­расли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализо­вать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

    Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции


    Главное, что следует понять относительно наиболее общих страте­гий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масш­табе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной



    40 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

    МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

    Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек явля­ется самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обыч­но у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслужива­ет несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источ­ники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентован­ных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, авто­матическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких на­кладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производи­тели должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

    Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит сред­нерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не долж­на забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оце­ниваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или

    Конкурентная стратегия: базовые понятия41

    хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для со­кращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные пе­ревозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои из­держки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок. Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетин­га, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

    Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преиму­щества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенс­тва или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие сред­нерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет ком­пании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов.* Но даже при приближенном равенстве базисов дифферен­циации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

    Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требу­ет, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию**. Многие компании, отка-

    * Равенство предполагает либо идентичность продуктов конкурентов, либо определен­ную комбинацию характеристик продукта, которая вызывает у покупателей такой же интерес, как и продукты конкурента. — Прим. авт.

    ** Компания — лидер в минимизации издержек несомненно будет получать самые вы­сокие на рынке прибыли, но ей совершенно необязательно становиться единственным лидером, чтобы в течение долгого времени поддерживать доходы на уровне выше среднерыночного в тех отраслях, где возможности для создания эффективных про­изводственных мощностей ограничены. Компания, сумевшая снизить издержки до определенного уровня, в такой отрасли все равно будет работать с эффективностью, превышающей среднерыночные показатели, даже не будучи лидером. В частности, подобная ситуация возникла в алюминиевой индустрии, где возможности развития малозатратного производства ограничены — требуется доступ к дешевой энергии и бокситовому сырью, а также создание малозатратной инфраструктуры. — Прим. авт.

    42 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    завшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегичес­кую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет по­зицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить страте­гию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации из­держек в основном базируется на приоритетном праве обладания опреде­ленным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого пра­ва, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным техно­логическим достижениям.
    ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

    Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия диф­ференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникаль­ное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие харак­теристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или не­сколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетво­ряют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некото­рым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готов­ность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

    Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В осно­ве дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической про­мышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж про­дукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия43

    Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительно­го периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары ком­пании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, ес­ли компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству изде­ржек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех облас­тях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению диффе­ренциации.

    Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отли­чали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уни­кальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию диффе­ренциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

    ФОКУСИРОВАНИЕ

    Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Дан­ная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая страте­гию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно Данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответс­твии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конку­рентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

    44 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирова­ние на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифферен­циацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегмен­тов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удов­летворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах от­расли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют осо­бые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избрав­шая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, пол­ностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.* Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

    Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: ком­пания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производствен­ном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачес­твенной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье

    * На практике стратегию дифференциации часто путают со стратегией фокусирования на дифференциации. Но между ними есть одно существенное отличие: компания, избравшая в качестве стратегии дифференциацию, будет строить ее на базе тех харак­теристик продукта, которые представляют ценность для всех покупателей (например, это стратегия компании IBM в производстве компьютеров). Наоборот, компания, выбравшая фокусирование на дифференциации, будет искать такие сегменты, где у покупателей имеются вполне специфические потребности, и будет пытаться удовлетворять потребности именно таких покупателей (например, в компьютерной индустрии это стратегия компании Cray Research). — Прим.авт.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия45

    оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значитель­ные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

    Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной страте­гии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с ши­рокой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключи-тельно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

    Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых ре­зультатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различ­ным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown ре­шила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбран­ный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Соке и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Соке и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.*

    Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фо­кусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференци­ровать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации); б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его струк­туры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым ус-

    * Этот пример более подробно обсуждается в главе 9. — Прим. авт.

    46 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    ловием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее при­быльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании про­водят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребнос­ти покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.

    «ЗАСТРЯВШИЕ НА СЕРЕДИНЕ»

    Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, не­минуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающи­ми. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из кон­курентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в край­не невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокуси­рование. Даже если «застрявшая» компания удачным образом обнаружит прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкурен­ты, имеющие преимущества и знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих» компаний.

    Если вдруг компания попадает в число «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том случае, если этому в высокой степени благоприятствует структура индустрии или же если компании повезет на­столько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль, чем те, кто последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия47

    Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руко­водство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая ком­пания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия не­последовательными. «Застрять» могут даже вполне успешные компании: те, которые ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из об­щих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с четко очерченной стратегией фокусирования на издержках: деятельность компании была ори­ентирована на тот сегмент рынка авиаперевозок, где для клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые ус­луги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало ее сервис и систему поставок. Последствия были трагичными: компания в кон­це концов обанкротилась.

    Искушение отойти от планомерной реализации одной из общих стра­тегий (что неизбежно ведет к «застреванию») особенно велико для тех ком­паний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация требует, чтобы компания намерен­но ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и компания, реализующая стратегию фокусирования, забывает о том, что привело ее к успеху, и ради дальнейшего роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стра­тегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отноше­нии роста отрасли, где компания сможет также реализовать одну из общих стратегий конкуренции или использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.

    МОЖНО ЛИ ОДНОВРЕМЕННО РЕАЛИЗОВАТЬ БОЛЕЕ ОДНОЙ СТРАТЕГИИ?

    Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фун­даментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

    48 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и дру­гого — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количест­во разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы по­лучить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершен­но независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отде­лить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при кото­ром руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что ком­пания попадает в число «забуксовавших».

    Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несов­местимы друг с другом - дифференциация, как правило, обходится до­вольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заста­вить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководс­тво вынуждено увеличивать издержки — такова цена дифференциации.

    В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступи-

    ло руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации — сокращение накладных расхо­дов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

    Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области диффе­ренциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или при­нципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конеч­но, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение изде­ржек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного пре­имущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, кото-

    Конкурентная стратегия: базовые понятия49

    рые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозмож­но добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компа­ния вынуждена делать выбор.

    Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, остав­-
    шись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет
    щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает вы­
    сокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты.
    Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, кото-­
    рой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и
    реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal — ком­-
    пания — производитель металлической тары. Компания специализируется
    на выпуске тары для жидких продуктов — пива, безалкогольных напитков,
    аэрозолей. Продукция компании сделана из стали — в отличие от продук­-
    ции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминии-­
    евые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует
    свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также
    предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металличес-­
    ких крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации та­
    кого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у кли-­
    ентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое
    производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются
    покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную
    технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой
    из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус ма-­
    лозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

    Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следу­ющие три условия:

    Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «за­стревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации из­держек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом диф­ференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown

    50 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для диффе­ренциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

    Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области изде­ржек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В кон­це концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение дли­тельного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих усло­виях компания пытается добиться одновременно дифференциации и мини­мизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появит­ся новый мощный конкурент.

    Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, тех­нологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущес­тва в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов (см. главу 4). Таким же образом можно добить­ся одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурента­ми (см. главу 9). Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить за­траты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда дела­ет компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стра­тегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

    Конкурентная стратегия: базовые понятия51

    Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одно­временно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении диффе­ренциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых инфор­мационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских ор­ганизационных приемов, не связанных с технологиями. Например, в гла­ве 3 будет рассказано о том, как отношения кооперации с поставщиками способствует снижению расходов и одновременно — повышению уровня качества продуктов.

    Однако возможность добиться статуса производителя дифференциро­ванного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, ком­пания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференци­ацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для диф­ференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном поло­жении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновре­менно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

    Компания всегда должна активно использовать такие возможности ми­нимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифферен­циации. В то же время компания должна использовать и все возможности Дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руко­водство компании должно быть готово к выбору определенного типа конку­рентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.

    УСТОЙЧИВОСТЬ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

    Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям. эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компа-

    52 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    ния выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конку­рентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут по­высить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации из­бранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конку­рентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рис­ками определенного рода — эти риски представлены в табл. 1.1.

    Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непре­одолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться

    Таблица 1.1. Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

    Риски стратегии лидерства в минимиза­ции затрат

    Риски дифференциации

    Риски фокусирования

    Сохранение устойчивой стратегии лидерства в ми­нимизации затрат стано­вится невозможным, если:

    • конкуренты имитируют действия компании

    • изменяется технология,

    • разрушаются и другие основания для сниже­ния затрат

    Реализация стратегии диф­ференцирования становит­ся невозможной, если:

    • конкуренты имитируют действия компании

    • основание для диффе­ренциации теряет свою ценность для покупа­телей

    Стратегию фокусирования легко имитировать. Целевой сегмент стано­вится непривлекательным с точки зрения его структу­ры, когда: • структура разрушается

    • падает спрос

    Появляются серьезные расхождения между конку­рентами в дифференциро­вании продуктов

    Появляются серьезные расхождения между кон­курентами в области изде­ржек

    Конкуренты с более широ­кой специализацией на­водняют целевой сегмент рынка:

    • стираются отличия дан­ного сегмента от осталь­ных

    • укрепляются позиции неспециализированных продуктов

    Конкуренты, избравшие стратегию фокусирования на издержках, добиваются более низких затрат в сво­их целевых сегментах

    Конкуренты, избравшие стратегию фокусирования на дифференциации, до­биваются более высокого уровня дифференциации в своих целевых сегментах

    Новые конкуренты, избрав­шие стратегию фокусиро­вания, по-новому сегмен­тируют рынок, выделяя бо­лее узкие сегменты
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43


    написать администратору сайта