Главная страница

ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 11.17 Mb.
НазваниеКонкурентное преимущество
АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
Дата08.02.2018
Размер11.17 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
ТипКнига
#15317
страница14 из 43

Подборка по базе: курсовая работа Социальная ответственность в бизнесе как конкуре, Контрольная работа по дисциплине антимономольное и конкурентное
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   43

дифференциация215

Критерии использования могут опираться на такие нематериальные па­раметры, как стиль, престиж, статус, имидж бренда (например, джинсы от известного дизайнера), — особенно это распространено в сфере потреби­тельских товаров. Нематериальные критерии использования часто лежат в основе таких стимулов к покупке продукта, которые в строгом смысле не являются экономическими. Компания Smirnoff продает свою продукцию — водку — по высоким ценам, при том, что водка является в целом товаром широкого потребления. Но компания Smirnoff может себе позволить уста­новить высокие наценки на водку благодаря тому социальному контексту, в котором обычно потребляется данный продукт. Покупатели хотят вы­глядеть людьми, пьющими изысканную водку, или хотят подавать своим гостям ту водку, которая считается изысканной. Нематериальные критерии использования обычно значимы для индивидуальных потребителей, но они могут иметь не меньшее значение и для других категорий покупателей. Например, если у исполнительного директора компании имеется самолет Gulfstream III для деловых поездок, это повышает его престиж среди коллег. Нематериальные критерии использования имеют особую важность для та­ких продуктов, которые приобретаются индивидуальными покупателями, тщательно и разборчиво подходящими к выбору продукта.

Наконец, критерии использования могут включать характеристики кана­лов реализации, или стоимость, создаваемую в последних звеньях цепочки. Поскольку канал реализации несомненно вносит свой вклад в дифферен­циацию продуктов, критерии использования должны отражать его характе­ристики, особенно в тех сферах, которые касаются предоставляемых кана­лом услуг и кредитов. Помимо этого каналы реализации имеют собствен­ные критерии использования, по которым они оценивают производителей и делают выводы о ценности сотрудничества с тем или иным производите­лем. Например, дистрибьюторская компания будет искать производителей с хорошей репутацией, умеющих отвечать запросам потребителей и предо­ставляющих необходимую техническую поддержку продуктам, но все эти критерии могут оказаться незначащими для конечных покупателей компа­нии-дистрибьютора, приобретающих продукцию этого производителя.

Поскольку эффективность работы компании оценивается как степень соответствия ее продуктов покупательским критериям использования, на эффективность влияет и то, как покупатель на практике использует тот или иной продукт, поэтому одна из задач руководства — научить покупателей использовать продукт так, чтобы максимально проявились его возможнос-ти. Влиять на это можно разными способами: через особенности конструк­ции продукта, оформление упаковки, обучение покупателей. Например, регулирующие вентили конструируются так, чтобы не допустить их скру-

216 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

чивания. Те факторы, которые способствуют использованию продукта по назначению, часто сами по себе могут стать критериями использования, и в этом качестве они также являются потенциальной основой для диффе­ренциации, ведь многие компании пребывают в неведении, полагая, что их продукция используется так, как было задумано при разработке.

Критерии оповещения

Критерии оповещения оценивают те сигналы о ценности продукта, через которые компания пытается влиять на покупательское восприятие своих продуктов. Иными словами, это сигналы о том, что продукты компании удовлетворяют критериям использования. Критерии оповещения могут распространяться на все виды деятельности компании и на все атрибуты продукта и самой компании. Критерии оповещения помогают покупателю обратить внимание на того или иного производителя и существенно влия­ют на окончательное решение покупателя о приобретении продукта.

Крите­рии оповещения обычно охватывают следующие атрибуты:

  • Репутацию и имидж компании или продукта.

  • Общий объем рекламы.

  • Вес или внешний вид продукта.

  • Упаковку и этикетки.

  • Внешний вид и размер помещений.

  • Время работы на рынке.

  • Парк установленного оборудования.

  • Клиентскую базу.

  • Долю рынка.

  • Цену (в тех случаях, когда цена ассоциируется с качеством).

  • Характеристики компании-учредителя (размер, финансовая стабиль-
    ность и пр.).

  • Осведомленность высшего руководства, если покупателем является
    компания.

Критерии оповещения бывают иногда почти неуловимыми. Например; то, как покрашен медицинский инструмент, в значительной степени влияет на восприятие покупателя, но совершенно не отражается на функциональ­ности этого инструмента. Также моющие средства, производимые под мар­кой Arm & Hammer, считаются дифференцированными продуктами — от­части потому, что одна упаковка такого моющего средства весит больше, чем продукты конкурентов, хотя этой упаковки хватает на то же самое коли-чество применений, что и упаковки продукта конкурентов.

дифференциация217

Можно перечислить ряд случаев, когда решающими будут именно кри­терии оповещения: например, покупателям сложно оценить эффективность работы компании, они нечасто приобретают тот или иной продукт или про­дукт производится в соответствии со спецификациями покупателя, и поэ­тому прошлое сотрудничество компании с другими покупателями не будет здесь показательным. Например, чрезвычайно важны критерии оповеще­ния для оценки услуг специалистов. Эти услуги обычно предоставляются в индивидуальном порядке, в соответствии с пожеланиями покупателей, и выполняются уже после того, как покупатель их оплатил. Именно поэтому успешные компании, предоставляющие услуги специалистов, обычно обра­щают особое внимание на оформление офиса и внешний вид сотрудников. Другой пример отрасли, где критерии оповещения играют особую роль, — это производство музыкальных инструментов, в частности, пианино. Боль­шинство покупателей не настолько хорошо разбираются в инструментах, чтобы оценить качество продукции, и поэтому чувствуют себя неуверен­но. Компания Steinway, дифференцированный производитель фортепиа­но, обнаружила такой мощный критерий оповещения, как использование инструментов концертирующими пианистами. У компании имеется «парк» роялей, охватывающий всю территорию Соединенных Штатов, и известные концертирующие пианисты могут брать рояли в аренду за символическую плату.* В результате у компании сложились прекрасные отношения с выда­ющимися артистами, и большинство фортепианных концертов проходит «при участии» роялей Steinway.

Критерии оповещения необходимы еще и потому, что образ фирмы в глазах покупателя надо поддерживать и после того, как покупатель приоб­рел ее продукт. Покупателям нужно постоянно повторять, что они сделали правильный выбор, приобретя продукт вашей компании. Их также надо на­учить оценивать степень соответствия продукта их критериям использова­ния. Ведь покупатели порой даже после приобретения продукта не могут вполне оценить степень этого соответствия, поскольку не обладают доста­точными данными или не обратили внимание на какие-то функциональ­ные особенности продукта. Регулярные «послания» покупателям, в которых подробно и понятно описывается то, как компания помогает своим покупа­телям, часто становятся мощным источником дифференциации.**

Некоторые критерии оповещения ассоциируются с определенными критериями использования, тогда как другие являются просто сообщени­ями общего плана о том, что продукт компании представляет собой цен-

писание работы компании см. в Steinway & Sons (1981). — Прим. авт. **Интересное обсуждение данной проблемы с большим количеством примеров можно найти в Levitt (1981). — Прим. авт.

218 ЧАСТЫ. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ность для покупателей. Например, реклама может подчеркивать какие-то особые свойства продукта, тогда как сама репутация компании для многих покупателей уже есть гарантия того, что их ожидания не будут обмануты. Очень важно связывать ценностные оповещения с конкретными крите­риями использования — такие оповещения всегда должны нести инфор­мацию о соответствии продукта этим критериям. Это поможет найти до­полнительные источники ценностных сигналов — ведь компания будет понимать, о каких именно атрибутах продукта должны содержать инфор­мацию ее ценностные сигналы. Например, если клиентская база компании является показателем ее надежной работы на рынке, то можно представить список клиентской базы в той форме, которая максимально будет подчер­кивать это достоинство.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Определение тех критериев, которые используют покупатели в процессе принятия решений о приобретении товара, начинается с выявления того ин­дивида, который отвечает за закупки в той или иной компании; необходимо также выявить тех, кто так или иначе может влиять на его решения. Воз­можно, придется проанализировать и работу канала реализации, выступа­ющего в качестве покупателя-посредника. Сначала надо выделить критерии использования, так как именно в терминах критериев использования опре­деляется ценность продукта для покупателя и обнаруживаются источники этой ценности. Затем необходимо определить критерии оповещения. Что­бы выделить критерии использования, можно прибегнуть одновременно к нескольким подходам. Отправной точкой в обнаружении критериев исполь­зования должно стать интуитивное понимание потребностей покупателя. Но всегда есть опасность того, что такое понимание будет носить слишком условный характер; интуитивного понимания недостаточно. Анализ поку­пательских критериев приобретения того или иного продукта будет иметь смысл только в том случае, если он основан на данных, полученных в ходе непосредственного контакта с покупателем. Однако, хотя разговор с покупа­телем и составляет существенную часть анализа, этого все-таки недостаточ­но: покупатели часто не вполне понимают, как продукты компании влияют на их затраты или эффективность работы; кроме того, покупатель, возмож­но, не расскажет вам всей правды. Основательный, фундаментальный под­ход к изучению покупательских критериев требует, чтобы была построена цепочка создания стоимости покупателя, а затем предметом анализа долж­ны стать все реально существующие и потенциальные «сцепления» между

дифференциация219

цепочкой создания стоимости компании и ее покупателей. Такой анализ не только выявит критерии, которые до сих пор оставались незамеченными, но еще и покажет, как придать относительный вес уже хорошо известным критериям использования.

Критерии использования должны формулироваться точно и конкрет­но — только так они будут иметь смысл для разработки стратегии диффе­ренциации. Многие компании представляют себе критерии своих покупа­телей очень нечетко — что-то вроде «высокое качество» или «доставка». На таком уровне обобщений компания в принципе не может рассчитать цен­ность, которую для покупателя будет представлять соответствие тем или иным критериям использования; более того, такие формулировки никак не проясняют причины возможных изменений, которые компания должна внести в свою деятельность, чтобы увеличить ценность продуктов для по­купателей. К примеру, под качеством могут иметься в виду определенные спецификации продукта или более точное соответствие спецификациям. Для компании McDonalds соблюдение определенного уровня качества про­дуктов — мяса для гамбургеров и картофеля фри — независимо от места и времени столь же важно, как вкусовые качества блюд и размер порций. Но усовершенствования качества и вкуса требуют разных действий со стороны компании, это разные сферы. Под обслуживанием также может подразуме­ваться много самых различных действий: удовлетворение претензий поку­пателей, возможности ремонта, время отзыва на покупательские обраще­ния, время доставки.

Эффективность работы компании, оцениваемую в соответствии с кри­териями использования, следует выражать в количественных показателях. Например, качество ингредиента пищевой продукции можно выразить в Доле посторонних примесей или в проценте содержания жира.* Количест­венные оценки не только способствуют дальнейшему процессу определения в точности тех параметров продукта, которые представляют ценность для покупателей, но и помогают оценить работу компании, отслеживая уровень соответствия ее продукции тому или иному критерию использования: это часто само по себе позволяет добиться серьезных изменений к лучшему. Ко­личественные оценки также демонстрируют соотношение позиций компа­нии и ее конкурентов в том, что касается удовлетворения важных критериев использования. Затем компания может подвергнуть анализу особенности Работы конкурентов, которые позволяют им добиться высоких показателей эффективности.

* С помощью количественных показателей можно оценить продукт даже по немате­риальным критериям использования, таким как, например, дизайн; такие оценки содержатся, в частности, в рейтингах отраслевых обзоров. — Прим. авт.

220 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Компания может рассчитать ценность соответствия тому или иному кри­терию использования, выразив в количественных показателях влияние на уровень затрат покупателя или эффективность его работы. Такие расчеты являются необходимым инструментом в процессе выбора стратегии диф­ференциации, ориентированной на получение устойчивых преимуществ, но эти расчеты требуют некоторой доли логических рассуждений.* После того как вы определили для каждого критерия ценность соответствия про­дукта данному критерию в оценке покупателей, можно упорядочить все эти критерии в порядке убывания значимости. Для ряда критериев существует некоторое пороговое значение, и для продукта достаточно соответствовать этому пороговому значению; для других критериев — чем выше соответс­твие, тем лучше. Например, если телевизор после включения прогревает­ся за две секунды, не имеет смысла пытаться сократить время прогрева до одной секунды. Тем не менее, для каждого критерия имеется точка, где все дальнейшие усовершенствования не имеют никакой ценности в глазах по­купателя или даже вовсе уменьшают потребительскую стоимость, что соот­ветственно ведет к уменьшению доходов от усовершенствований. Кроме то­го, рост соответствия продукта некоторым критериям использования будет требовать компромиссов за счет других критериев. Расчет того, какую цен­ность для покупателя представляет соответствие продукта тому или иному критерию использования, выявит все существенные пороговые значения и все требуемые компромиссы, а также покажет, как изменится потребитель­ская стоимость при дальнейших усовершенствованиях, направленных на соответствие продукта тому или иному критерию использования. Но все оценки баланса между потребительской стоимостью дифференцированно­го продукта и затратами на дифференциацию всегда будут субъективными и зависеть от того, как руководство понимает все эти соотношения. Ран­жирование критериев использования в соответствии с тем, как изменяется потребительская стоимость при изменении степени соответствия продукта данному критерию, часто будет противоречить ожиданиям, основанным на традиционных представлениях.

Критерии оповещения выделяются в соответствии с тем, как понима­ются процесс принятия покупателем решения о приобретении продукта и формирование у него определенных ожиданий относительно способности той или иной компании соответствовать его критериям использования;
* В литературе по маркетингу можно найти описание имеющейся техники ранжиро-вания атрибутов продукта на основе количественных оценок, хотя в основном эти техники основаны на использовании данных о продажах конкурирующих продуктов и опросах покупателей, а не на прямом вычислении потребительской стоимости. СМ-обзор таких технических приемов в Shocker & Srinivasan (1979). — Прим. авт.

дифференциация221

при этом компания, конечно же, должна понимать и то, в какой степени ее продукты соответствуют в действительности этим критериям. Для на­чала можно проанализировать каждый критерий на предмет того, может ли он лечь в основу ценностных сигналов. Если самым важным критери­ем использования оказывается надежность доставок, то лучшими ценнос­тными сигналами будет информация о доставках продуктов компании в прошлом и свидетельства ее прежних клиентов. Дальнейший ход анализа ценностных сигналов включает еще два шага. Во-первых, это тщательное исследование акта покупки: к какой информации обращается покупатель, к каким процедурам осмотра и тестирования он прибегает, из каких эта­пов состоит его процесс принятия решения. В ходе такого исследования выявляются необходимые ценностные сигналы. Данный анализ показыва­ет, на что обращает внимание покупатель (и дистрибьюторские фирмы в том числе) и к каким источникам он обращается. Второй способ выявле­ния критериев оповещения — это обнаружение важнейших точек контак­та между компанией и покупателем до и после совершения покупки: это каналы реализации, торговые выставки, бухгалтерия и др. Каждая из таких точек контакта — это потенциальная возможность влияния на восприятие покупателем компании и ее продуктов и одновременно потенциальный сигнал оповещения.

Как и критерии использования, критерии оповещения следует опреде­лять максимально точно и по существу: только в этом случае они будут иметь смысл при разработке стратегии дифференциации. Например, банк может «сообщать» клиентам о ценности своих услуг через внешний вид банковских помещений: они должны «излучать» порядок, стабильность и безопасность. Наоборот, в модном бутике помещения должны быть офор­млены в соответствии с совершенно иными принципами. Критерии опове­щения различаются по своей важности, и компания должна ранжировать их в зависимости от покупательского восприятия; такое ранжирование помо­гает понять, какие расходы будут связаны с тем или иным критерием. Расчет вклада, который каждый критерий вносит в реальную цену продукта, неве­роятно сложен, здесь может помочь опрос фокусных групп. Как и в случае с критериями использования, в применении критериев оповещения также есть такая точка, после которой все дальнейшие усовершенствования ведут лишь к сокращению прибыли. Например, слишком роскошный офис мо-жет ввести покупателя в заблуждение: он сочтет компанию непрофессио-нальной или расточительной.

Процесс выделения покупательских критериев приобретения продукта

должен на выходе давать определенным образом ранжированное и отсортированное их множество, как показано в табл. 4.4: в качестве иллюстра-

222 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ции здесь приводятся критерии приобретения шоколадных изделий. Цена также должна входить в этот список в соответствии с тем, какое значение придает покупатель этому параметру. Критерии использования и оповеще­ния, имеющие своим источником самого покупателя, должны быть отделе­ны от тех, которые принадлежат каналу реализации: только так будет ясно, что речь идет о разных объектах и о разных действиях, требуемых для того, чтобы продукт удовлетворял каждому критерию. Критерии использова­ния — как канала реализации, так и покупательские — следует разделить на две группы: те, которые касаются снижения затрат, и те, которые повыша­ют эффективность работы покупателя. И хотя продукт, удовлетворяющий определенному критерию использования, одновременно способствует как снижению затрат, так и повышению эффективности работы, преобладает чаще всего только один из способов создания потребительской стоимости. Применительно к шоколадной продукции это означает, что вкус относит­ся к области эффективности, тогда как наличие шоколада в определенном магазине — это уже показатель того, сколько покупатель потратит време­ни и денег на покупку нужного продукта. Затем критерии использования могут быть также разделены на те, которые легко выразить в количествен­ных показателях, и те, которые сам покупатель нечетко осознает, и поэтому для них очень трудно подобрать соответствующие показатели измерения (см. рис. 4.5).




Рис. 4.4. Ранжирование покупательских критериев приобретения шоколадной продукции


Дифференциация 223



Рис. 4.5. Отношения между критериями использования и потребительской сто­имостью

В силу ряда причин важно признать разницу между критериями исполь­зования, представленными в табл. 4.5. Дифференциация, способствующая снижению покупательских расходов, является более убедительным оправ­данием для высокой наценки, чем дифференциация, направленная на по­вышение эффективности работы покупателя, по крайней мере, так считают некоторые покупатели. Как и компании, индивидуальные покупатели тоже находятся под финансовым давлением, поэтому они готовы платить только за товары тех фирм, которые могут убедительно продемонстрировать, как их продукция способствует снижению расходов. Дифференциация, влияние которой на потребительскую стоимость легко выразить в количественных Показателях, также чаще всего легко переводится в высокие наценки в отли­чие от тех видов дифференциации, влияние которых на потребительскую стоимость сложнее выявить и оценить количественно. За счет последних Получить высокие наценки можно только в тех случаях, когда покупатель слишком многое ставит на карту (например, когда он прибегает к консал­тинговым услугам высшего класса) или удовлетворяет потребность в об-ретении определенного статуса. Те виды дифференциации, которые пред-ставлены в правой части рис. 4.5, обойдутся компании очень дорого за счет того, что информацию об их ценности донести до покупателя достаточно

224 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

сложно, и ценностные сигналы о дифференцированных продуктах такого рода потребуют значительных капиталовложений. Но чем более разборчи­вым становится покупатель, тем больше это угрожает дифференциации, которая не соответствует никаким количественным показателям, хотя в прошлом покупатель мог любую информацию о таких продуктах прини­мать, не задумываясь.

Каждый индивидуальный покупатель, приобретающий продукты в оп­ределенной отрасли, может пользоваться своим набором критериев исполь­зования и оповещения или применять свою систему ранжирования этих критериев. Разбивка покупателей на группы в соответствии с их критерия­ми является одним из оснований деления рынка на покупательские сегмен­ты — к этому вопросу я вернусь в главе 7.

Стратегия дифференциации

Источником дифференциации является способность компании некото­рым уникальным образом создавать потребительскую стоимость. Уни­кальность может проистекать из соответствия определенным критериям использования или оповещения, хотя самой устойчивой является диффе­ренциация, основанная на обоих типах критериев. Преимущество диффе­ренциации будет устойчивым только в том случае, если компания некото­рым уникальным образом осуществляет несколько видов деятельности, и это влияет на покупательские критерии приобретения продукта. Некото­рые покупательские критерии требуют, чтобы компания осуществляла на должном уровне один конкретный вид деятельности, например, профес­сиональную рекламу. Другие критерии определяются сразу несколькими видами деятельности по созданию стоимости. Например, время доставки зависит от организации производственного процесса, структуры внешней логистики и процедуры обработки заказов, а также некоторых других ви­дов деятельности.

Степень соответствия продукта тем или иным критериям использования
и оповещения обычно зависит сразу от нескольких видов деятельности. На
рис. 4.6 демонстрируется, как покупательские критерии соотносятся с оп-­
ределенными видами деятельности: это показывает, как обнаружить те ее
виды, на основе которых компания будет строить стратегию дифференци-
ации. В основу анализа, представленного на рис. 4.6, легли связи между це-
почками создания стоимости компании и ее покупателей, на которые я уже
обращал внимание выше.

дифференциация225



226 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Общий уровень дифференциации продуктов компании соответствует со­вокупной потребительской стоимости, которая создается, когда продукт удов­летворяет всем покупательским критериям. Источников дифференциации в цепочке создания стоимости компании обычно много, что иллюстрируется, в частности, на примере успешной стратегии дифференциации компании Stouffer's, производящей замороженные полуфабрикаты (рис. 4.7). Компания Stouf fer's является дифференцированным производителем как по критериям использования, так и по критериям оповещения. Компания щедро инвести­ровала в разработку новых элементов меню и в результате обладает наиболь­шей долей в ассортименте уникальных блюд, а также особой технологией производства соусов. Компания тщательно отбирает ингредиенты и столь же тщательно подходит к процедуре обработки; продукты компании отличают­ся привлекательным внешним видом, а ассортимент блюд — изысканнос­тью. У продуктов компании изящная упаковка, что также служит ценност­ным сигналом, поддерживая имидж компании как производителя высокока­чественной продукции. Компания Stouffer's стала пионером на рынке, резко увеличив капиталовложения в рекламу продуктов, тогда как традиционно в этой отрасли инвестиции в рекламу были, как правило, на низком уровне. Инновационным стал и рекламный ход компании: продукты Stouffer's пред­ставлялись как блюда для гурманов, у которых не хватает времени на приго­товление пищи, а не как быстрый и сытный семейный ужин. Наконец, компа­ния Stouffer's тратит значительное количество средств на прямые продажи и оплачивает работу посредников с тем, чтобы получить самые выгодные места в магазине, добиться быстрого возобновления товарных запасов и удаления поврежденных товаров. Эти многочисленные источники уникальности про­дукции Stouffer's, содержащиеся в цепочке создания стоимости компании, в совокупности своей позволяют компании устанавливать высокие наценки на свои товары и получать более высокие, чем у конкурентов, прибыли. Благо­даря дифференциации своих продуктов компании удалось завоевать и значи­тельную долю рынка.

Дифференциация способствует высокоэффективной работе компании только в том случае, если потребительская стоимость в восприятии ее покупа­телем превосходит затраты на дифференциацию. Наценки на товары компа­нии Stouffer's превосходят те дополнительные затраты, на которые компания идет в соответствии со своей стратегией: это расходы на рекламу, упаковку, высококачественные ингредиенты, работу брокеров и исследования; оценки показывают, что компания получает существенно более высокие прибыли, чем конкуренты. Целью стратегии дифференциации является увеличение раз-рыва между создаваемой потребительской стоимостью (которая выражается в высоких наценках) и затратами на придание продукту уникальных свойств,

дифференциация227



228 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

распределенными по всей цепочке создания стоимости. Затраты на диффе­ренциацию будут разными в зависимости от видов деятельности, на которых она основывается, и компания должна выбирать те виды деятельности, вклад в создание потребительской стоимости которых максимален, а затраты на их осуществление минимальны. Такая установка предполагает поиск таких источников уникальности, которые требуют самых низких затрат; с другой стороны, даже при высоких затратах тот или иной вид деятельности подойдет в качестве основания дифференциации, если за счет него создается высокая потребительская стоимость. Затраты на дифференциацию во многом будут зависеть и от действия ключевых факторов издержек: они влияют на выбира­емый компанией подход к дифференциации, а в конечном итоге — и на ре­зультаты работы компании. В случае компании Stouffer's можно сказать, что существенная доля рынка компании позволила ей снизить затраты на рекла­му, разработку продуктов, материально-техническое обеспечение — все это в совокупности благоприятно сказалось на эффективности работы компании.

ПУТИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Компания может усилить дифференциацию своих продуктов одним из двух основных способов. Во-первых, можно некоторым уникальным образом осу­ществлять уже присутствующие в цепочке создания стоимости виды деятель­ности. Во-вторых, можно перестроить цепочку создания стоимости таким образом, чтобы сделать компанию уникальной. Однако в любом случае тре­буется умение манипулировать теми ключевыми факторами уникальности, о которых говорилось выше. Компания, избирающая стратегию дифферен­циации, должна одновременно контролировать и затраты на дифференци­ацию — только в этом случае можно добиться действительно превосходных показателей эффективности. Для достижения успеха в реализации стратегий дифференциации можно порекомендовать следующие подходы.

Укрепляйте основы дифференциации

Найдите как можно больше источников дифференциации в цепочке создания стоимости. Компания часто имеет возможность повысить уровень диффе-ренциации своих продуктов за счет источников, которые возникают в самых разных видах деятельности, соответствующих различным звеньям цепочки создания стоимости. Работа компании Stouffer's как раз в этом отношении является примером успешной стратегии дифференциации: она выделяется среди конкурентов, аккумулировав источники уникальности из разных зве-

дифференциация229

ньев цепочки создания стоимости. В качестве еще одного примера можно привести компанию Caterpillar Tractor: уникальность компании на рынке составляет комбинация длительного срока службы машин, доступности запасных частей и организации дилерской сети. Еще один пример — пи­во Heineken: дифференциация является результатом высокого качества сы­рья, характерного вкуса, быстрой доставки, способствующей сохранению свежести продукта, активной рекламы и широкой дистрибьюторской сети, которая является основой дифференциации продуктов Heineken среди им­портируемого пива. Следует внимательно проанализировать каждый вид деятельности в поиске новых способов повышения потребительской сто­имости продукта. Например, некоторые производители полупроводников предлагают своим покупателям программные и аппаратные средства для компьютерной разработки, чтобы они сами могли завершить разработку чипов в соответствии со своими потребностями.

Приложите все усилия к тому, чтобы продукт использовался так, как это было задумано при разработке. То, насколько продукт проявит свои эксплу­атационные характеристики, в конечном итоге будет зависеть от способа его использования покупателем. Поэтому дифференциации будет нанесен серьезный ущерб, если компания не предпримет никаких шагов, направ­ленных на приведение реального использования продукта в соответствие с предполагаемым. Шаги эти могут быть следующими:

  • Дополнительные затраты, направленные на изучение того, как поку-­
    патели используют продукт.

  • Модификация продукта с тем, чтобы покупателю было проще исполь-­
    зовать его по назначению.

  • К продукту должны прилагаться удобные и понятные справочники
    и инструкции; покупатель должен получать их вместе с продуктом,
    не стоит думать, что их можно предложить покупателю потом, если в
    этом возникнет необходимость.

Покупателей необходимо обучать обращению с продуктом, чтобы его использование стало более эффективным; такое обучение можно осу­ществлять непосредственно через сотрудников компании или через Дистрибьюторскую компанию.

Используйте ценностные сигналы с целью укрепления дифференциации, основанной на определенных критериях использования. Дифференциация никогда не принесет ожидаемого плода, если должное внимание не будет уделено критериям оповещения. Те виды деятельности, о которых будут информировать ценностные сигналы, должны соответствовать основам диф-

230 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ференциации, выбираемым по критериям использования. Например, ком­пания Pall Corporation демонстрирует в рекламе свои средства исследования и развития (компания работает в отрасли фильтрации жидкостей), а также приглашает покупателей посетить компанию и таким образом укрепляет свою дифференциацию, основанную на эксплуатационных характеристи­ках продукта. Поскольку покупатель часто не осознает косвенных или скры­тых затрат, связанных с продуктом, сигналы необходимы еще и для того, чтобы продемонстрировать меньшую ценность продуктов конкурентов по сравнению с продукцией вашей компании. Кроме того, компания, избрав­шая дифференциацию, должна приложить усилия и к тому, чтобы убедить покупателя в правильности его выбора после того, как он совершит покуп­ку. Ценностные сигналы необходимы в той мере, в какой они помогают покупателю понять, насколько продукция компании представляет для него ценность.

Используйте предоставляемую вместе с продуктом информацию не толь­ко в целях правильного использования продукта, но и как ценностный сигнал. Информация и информационные системы становятся все более важными инструментами дифференциации, и предоставление вместе с продуктом со­проводительной информации обычно способствует укреплению его диффе­ренциации. Подробное и понятное описание работы продукта, способов его использования, требуемого ухода и ремонта необходимо для того, чтобы по­купатель использовал продукт в соответствии с его предназначением, как уже говорилось выше. Если продукт в процессе использования может еще и гене­рировать некую необходимую информацию (например, если в автомобиле вы все время видите счетчик, показывающий оставшееся и истраченное количес­тво бензина) — это также способствует более эффективному использованию продукта и повышает его ценность в глазах покупателя. Сочетание продукта с информационными системами может повысить потребительскую стоимость и другими способами. Например, компания American Greetings предоставляет розничным магазинам автоматизированную систему управления товарными запасами; таким образом, повышаются продажи поздравительных открыток и одновременно благодаря эффективной системе контроля сокращаются пот­ребности в излишних товарных запасах. Наконец, предоставление вместе с продуктом информации о том, как он был изготовлен, насколько уникален и какими эксплуатационными характеристиками обладает по сравнению с дру-гими продуктами, — это очень действенное средство ценностного сигнала-Например, в упаковке эксклюзивных сигар Partagas всегда имеется вкладьш с историей семьи владельцев марки и как они привезли кубинские сигары Partagas в Соединенные Штаты.

дифференциация231

Сделайте затраты на дифференциацию своим преимуществом

Используйте все низкозатратные источники дифференциации. Многие ви­ды деятельности будут способствовать уникальности продуктов компании при минимуме затрат на осуществление этих видов деятельности. Здесь как раз стоит упомянуть использование «сцеплений» в целях укрепления диф­ференциации. Компания может дифференцировать свои продукты просто благодаря более четкой координации в цепочке создания стоимости или вне­шней координации работы с поставщиками и каналами реализации. Анало­гичным образом изменения атрибутов продукта обычно требуют меньших затрат, чем добавление новых атрибутов. Другими приоритетными направ­лениями укрепления дифференциации должны стать те виды деятельности, которые сами по себе влияют на сокращение затрат. К примеру, контроль качества и уменьшение процента бракованной продукции способствуют снижению затрат на гарантийное обслуживание.

Минимизируйте затраты на дифференциацию, контролируя действие клю­чевых факторов издержек, особенно затраты на ценностные сигналы. Компания может свести к минимуму затраты на дифференциацию, управляя действием ключевых факторов издержек. Особое внимание стоит уделять факторам из­держек тех видов деятельности, на которых основывается дифференциация; здесь следует помнить о принципах, изложенных в главе 3. Только в этом слу­чае можно говорить об эффективности дифференциации. Например, компа­ния General Motors пытается снизить затраты на ассортимент, устанавливая на некоторых из своих заводов по производству автомобилей системы гибкого автоматизированного производства. Особенно важно найти эффективные средства оповещения о ценности: ведь сигналы сами по себе ценности не со­здают. Оповещения, опирающиеся на уже имеющиеся достижения и прошлые инвестиции (например, количество рекламных щитов в определенном месте или общая совокупность рекламной информации), могут обойтись дешевле, чем оповещение, основанное только на текущих расходах.

Обращайте особое внимание на те формы дифференциации, где у компа-нии возникают устойчивые преимущества в издержках одновременно с диф­ференциацией. Затраты на дифференциацию будут разными у разных кон-курентов. Компания должна дифференцировать свои продукты за счет тех звеньев цепочки стоимости, где у нее имеются преимущества в издержках. Например, компания, имеющая значительную долю рынка, получит пре­имущества при дифференциации за счет тех видов деятельности, которые

232 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

чувствительны к масштабу, — это, например, реклама, а также исследова­ния и развитие. Диверсифицированная компания имеет шансы добиться преимуществ в дифференциации за счет тех звеньев цепочки, где затраты на осуществление определенных видов деятельности сокращаются благода­ря взаимосвязям между бизнес-единицами.

Сокращайте затраты на те виды деятельности, которые не влияют на потребительскую стоимость. Помимо поиска средств получения преиму­щества в издержках за счет дифференциации компания должна также при­давать особое значение снижению затрат в тех видах деятельности, которые не имеют прямого отношения к избранной стратегии дифференциации.

Измените правила игры в создании уникальности

Найдите человека, который в полной мере сможет оценить уникальность про­дуктов компании. Личность принимающего решения человека отчасти будет определять, какие свойства продукта окажутся ценными для покупателей и какие ценностные сигналы больше всего подойдут для сообщения об этих признаках. Компания сможет повлиять на то, как будут приобретаться ее про­дукты, если роль людей, участвующих в реализации продукта, будет оценена по достоинству: на эту должность следует назначать тех, кто хорошо пони­мает, в чем именно состоит уникальность продукции компании. Когда такие люди будут работать с покупателем, это повлияет на покупательское воспри­ятие потребительской стоимости продукции и будет только способствовать уникальности компании. Например, если продукт обладает некоторыми в высшей степени особенными свойствами, то такой продукт будет представ­ляться исключительно ценным и уникальным скорее инженеру, чем обычно­му агенту по закупкам. Пересмотр роли человека, принимающего решения о закупках, как правило, требует, чтобы компания изменила свою цепочку со­здания стоимости одним из следующих способов:

  • Переобучение торгового персонала.

  • Привлечение сотрудников-специалистов к участию в продажах.

  • Переход на новые средства рекламы и изменение содержания рекламы

  • Изменения во вспомогательных материалах для продаж.

  • Разъяснение покупателю новых оснований для принятия решений о
    покупке, требующих для этой роли другого человека.

Откройте новые покупательские критерии приобретения продукта.

Серьезной возможностью реализации стратегии дифференциации является об­наружение таких применяемых покупателем критериев приобретения про-

Дифференциация233

дукта, о которых не подозревали ни конкуренты, ни даже сами покупатели. Компания, открывшая такие критерии, может получить новые основания для дифференциации, а также получить устойчивые выгоды для своего имиджа и репутации. Те критерии, которые прежде недооценивались, часто являются критериями использования: как правило, они возникают благодаря непря­мому влиянию компании и ее продуктов на цепочку стоимости покупателя. Многие из известных истории примеров стратегии дифференциации были основаны не на пассивной реакции на требования покупателя, а представляли собой новые подходы к дифференциации. Например, компания Stouffer's об­наружила новые способы дифференциации замороженных полуфабрикатов, а компания Procter & Gamble впервые начала рекламировать лосьон для рук и тела в течение всего года, а не в определенный сезон. Компании удалось обна­ружить, что покупатели пользовались лосьоном для рук и тела не совсем так, как предполагалось при разработке стратегий до этого.

Немедленно откликайтесь на любые изменения в запросах покупателя или канала реализаиии. Когда изменяются критерии, используемые поку­пателями или дистрибьюторскими каналами в ходе приобретения про­дуктов, это еще одна возможность для реализации стратегии дифферен­циации. Такое изменение критериев способно создать новую основу для дифференциации и учит покупателей по-новому смотреть на те продукты, которые они до сих пор привычно приобретали у известных производи­телей. Например, когда покупатели начали больше задумываться о своем здоровье, это привело к немедленному появлению на рынке напитков без кофеина. Если в той отрасли, в которой работает компания-покупатель, обостряется конкурентная борьба, покупателю может потребоваться осо­бая помощь инженеров-разработчиков вашей компании или он начнет больше ценить те ваши продукты, которые позволяют ему снизить свои затраты. Например, в производстве бурового оборудования увеличение финансового давления на покупателей позволило получить преимущест­ва тем производителям, чьи продукты способствуют снижению расходов покупателя. Аналогичным образом в индустрии персональных компью­теров покупатель сейчас стал больше разбираться в продукции, и это со­кращает возможности дифференциации за счет обслуживания, зато по­являются новые возможности укрепления дифференциации — благода­ря быстрой доставке, снижению эксплуатационных затрат и другим еще более неуловимым параметрам. Если отрасль, в которой работает ваш Покупатель, испытывает тяжелые времена, повышаются шансы на успех той стратегии дифференциации, которая способствует снижению затрат покупателя; то же самое касается и тех отраслей, в которых покупатели

234 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

начинают все лучше разбираться в продукции. Дифференциация, при ко­торой положительное влияние ваших продуктов на эффективность ра­боты покупателя можно выразить в количественных оценках, позволяет получать высокие прибыли за счет наценок гораздо дольше, чем та диф­ференциация, которая основана на нематериальных преимуществах для покупателя.

Перестройте цепочки создания стоимости,

чтобы обнаружить новые способы достижения уникальности

Открытие возможностей перестройки цепочки создания стоимости может стать ключом к новым стратегиям дифференциации. Например, компания Federal Express является поставщиком дифференцированных услуг: ком­пания полностью реструктурировала традиционную цепочку стоимости своей отрасли — доставки бандеролей. Компания приобрела собственные грузовые машины и самолеты, а также ввела новый элемент — централь­ный распределитель. Таким образом, новая структура доставок — большое количество точек распространения и сортировки в сочетании с авиапере­возками по графику и грузовыми рейсами в любую точку — положительно сказалась на своевременности и надежности доставок, так что услуги компа­нии стали существенно выигрывать по сравнению с конкурентами. Другой пример — компания Hanes's L'eggs, производящая женские колготки: новые виды упаковки, характерное оформление витрин и стендов продукции ком­пании в магазинах, прямые продажи супермаркетам — все эти элементы новой цепочки создания стоимости стали ключевыми для успеха стратегии дифференциации. Итак, реструктуризация цепочки создания стоимости — это поистине новый путь к вершинам дифференциации.

Создание новой цепочки — творческий процесс. Отталкиваясь от по­купательской цепочки создания стоимости и двигаясь по ней в обратном направлении, необходимо испробовать все способы по созданию новых, не использованных до сих пор «сцеплений» с цепочкой стоимости покупателя или реорганизовать цепочку стоимости компании так, чтобы продукция в большей степени соответствовала покупательским критериям. Как правило, реорганизация будет затрагивать следующие звенья:

  • Новый дистрибьюторский канал или новая техника продаж.

  • Интеграция с принятием некоторых функций покупателя или отка-­
    зом от канала реализации.

  • Вертикальная интеграция, позволяющая в большей степени контро­-
    лировать качество продукции.

• Внедрение новых производственных процессов.

Дифференциация235

УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Устойчивость преимущества дифференциации зависит от двух факторов: устойчивости восприятия продукта и его потребительской стоимости по­купателями и невозможности воспроизведения продукта конкурентами. Но здесь всегда присутствует некоторый риск: потребности покупателей и их восприятие могут измениться, в результате чего резко упадет ценность того или иного признака дифференциации; с другой стороны, конкуренты могут заимствовать стратегию компании или обойти основания дифференциации компании, создав новые.

Устойчивость дифференциации продуктов компании относительно продук­тов конкурентов зависит от источников дифференциации. Чтобы преимущест­во дифференциации было устойчивым, дифференциация должна основывать­ся на таких звеньях цепочки стоимости, где имеются барьеры, препятствующие заимствованию стратегии компании конкурентами. Как обсуждалось выше, ключевые факторы дифференциации различаются по степени устойчивости, и затраты на дифференциацию у разных конкурентов также различны, что вли­яет на устойчивость преимущества дифференциации. Дифференциация имеет тенденцию быть более устойчивой при следующих условиях.

Источники уникальности компании предполагают существование барь­еров. Эффект собственной «кривой обучения», «сцепления», взаимосвязи, преимущества первого хода — все это более устойчивые ключевые факторы дифференциации, чем простые политические установки, ориентированные на особые способы осуществления определенного вида деятельности, как об этом уже говорилось. Виды деятельности, связанные с ценностными сиг­налами (реклама), также дают вполне устойчивые преимущества — здесь также имеются барьеры. Но если дифференциация в чрезмерной степени полагается на рекламу, это делает компанию уязвимой, когда покупатели начинают лучше разбираться в продукции.

Компания получает преимущества в издержках одновременно с дифферен­циацией. Если у компании имеется устойчивое преимущество в издержках на осуществление некоторого вида деятельности, это делает более устойчи­вым и само преимущество дифференциации.

Источников дифференциации множество. То, насколько конкурентам бу-дет просто или, наоборот, сложно, заимствовать и воспроизвести стратегию дифференциации, зависит отчасти от того, сколько источников уникальнос­ти продукта компания использует при реализации стратегии. Преимущество

236 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

дифференциации будет максимально устойчивым только в том случае, если та­ких источников несколько; если же ключевой фактор уникальности всего один, например дизайн, преимущество всегда будет недостаточно устойчивым. Еди­ное основание дифференциации позволяет конкурентам нанести точный удар. Наоборот, если дифференциация является результатом координированных действий в ходе осуществления нескольких видов деятельности по созданию стоимости, преимущество будет более устойчивым и долгосрочным: ведь за­имствование аналогичной стратегии дифференциации требует от конкурента слишком широкомасштабных изменений в своей работе.

Возникновение издержек переключения происходит одновременно со страте­гией дифференциации. Издержки переключения — это фиксированные изде­ржки, которые возникают у покупателя при переходе на продукты нового про­изводителя, поэтому за счет этого компания часто сохраняет свои наценки, да­же если ее продукты ничем не отличаются от продуктов конкурентов.* Если в ходе дифференциации создаются издержки переключения, это делает преиму­щество дифференциации более устойчивым. Эти издержки, как и сама диф­ференциация, возникают исходя из способа использования продукта покупа­телем. Те виды деятельности, за счет которых продукция компании становится уникальной, обычно способствуют повышению издержек переключения, ведь покупатель определенным образом строит свою деятельность в зависимости именно от этих уникальных свойств приобретаемых им продуктов.

Пример компании Stouffer's, приведенный выше, наглядно демонстриру­ет, как добиться устойчивого преимущества дифференциации (см. рис. 4.7). Из всех источников дифференциации компании самыми устойчивыми яв­ляются выбор блюд, технология приготовления соусов, позиционирование продуктов и имидж бренда, связи с лучшими поставщиками и преимущество в затратах на рекламу, возникающее благодаря обладанию компанией сущес­твенной долей рынка. Конкурентам потребуются немалые инвестиции, что­бы воспроизвести всю комбинацию факторов, если это вообще возможно. В результате благодаря дифференцированным продуктам компания удержи­вает свои позиции на протяжении длительного периода. Напротив, у компа­нии Hanes новый вид упаковки и прямые продажи в бакалейные магазины являются простыми политическими установками, которые не защищены ни эффектом кривой обучения, ни преимуществом масштаба, ни какими-либо другими барьерами, вследствие чего не было практически никаких препятс-

* См. книгу «Конкурентная стратегия». В главах 1 и 6 описаны причины издержек переключения. Эти затраты также обсуждаются в главе 8. — Прим. авт.

Дифференциация237

твий для воспроизведения этих установок конкурентами, чем последние и воспользовались. В результате компания лишилась возможности получить существенные прибыли.

ОШИБКИ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

В этой главе представлены самые распространенные ошибки в реализации стратегии дифференциации, из-за которых компания может понести значи­тельный урон. Большинство этих ошибок происходят от неверного пони­мания оснований дифференциации или затрат на нее.

Уникальность продуктов компании

не представляет ценности для покупателей

Тот факт, что продукция компании в каком-то отношении уникальна, еще не означает, что эта продукция является дифференцированной. Уникальность ведет к дифференциации только в том случае, когда продукты компании способствуют снижению затрат покупателя или повышению эффективнос­ти его работы и покупатель это осознает. Самые убедительные дифферен­цированные продукты появляются тогда, когда покупатель понимает, поче­му продукт представляет для него ценность, и может выразить эту ценность в количественных показателях; дифференциация будет убедительной и в ситуации, когда ценность продукта трудно измерить, но компания активно о ней информирует. Хороший тест ценности ваших уникальных продук­тов — это наценка на товары: если наценка достаточно высока и держится на этом уровне при том, что продукт покупают даже очень разборчивые покупатели, значит, продукт является дифференцированным.

Избыток дифференциации

Если компания не понимает работы механизмов воздействия своей де­ятельности на потребительскую стоимость и восприятие этой стоимости, в этом случае имеет место избыточная дифференциация. Когда качество Продукта или обслуживания выше, чем требуется покупателю, это делает компанию уязвимой: конкуренты могут предложить продукты адекватно-го уровня качества по более низкой цене. Излишняя дифференциация яв­ляется результатом того, что компания не смогла обнаружить ту точку, за Которой улучшение эксплуатационных характеристик продукта начинает превосходить покупательские критерии, что приведет к падению прибы-

238 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ли. А это, в свою очередь, происходит от неверного понимания соотноше­ния между деятельностью компании по созданию стоимости и цепочкой стоимости ее покупателей.

Слишком высокая наценка

Наценка на дифференцированный товар зависит от той ценности, которую дифференцированный товар представляет для покупателя, и от устойчивости дифференциации. Покупатели перестанут покупать дифференцированный продукт, если наценка станет слишком высокой. Компания должна делиться с покупателем своей прибылью, устанавливая на товар разумную цену, а иначе покупатель будет стремиться к нисходящей интеграции. Адекватная нацен­ка отражает не только уровень дифференциации, но и позицию компании по издержкам относительно конкурентов. Если компания не будет следить за тем, чтобы ее затраты не слишком превышали затраты конкурентов, наценки вырастут до такого уровня, когда компании трудно будет их удержать, даже если дифференциация при этом будет вполне устойчивой.

Пренебрежение ценностными сигналами

Компании иногда недооценивают необходимость оповещения покупате­лей о ценности своих продуктов; когда дифференциация основывается на критериях использования, они и кажутся настоящим, реальным основа­нием для дифференциации. Но ведь ценностные сигналы необходимы как раз потому, что покупатели не могут или не хотят анализировать различия между производителями. Недостаточное внимание к ценностным сигналам открывает дорогу для наступления тех конкурентов, которые, поставляя на рынок продукты меньшей ценности, лучше понимают то, как строится про­цесс принятия покупателем решения о приобретении продукта.

Неверные оценки затрат на дифференциацию

Дифференциация не позволит получать высокие прибыли, если при этом потребительская стоимость продуктов в оценке покупателей не будет пре

восходить затраты на дифференциацию. Компании часто не рассматривают отдельно затраты на те виды деятельности, которые имеют непосредствен­ное отношение к дифференциации, вместо этого предполагая, что с эконо­мической точки зрения дифференциация оправдывает все. Поэтому в таких компаниях обычно на дифференциацию тратится гораздо больше средств, чем потом удается получить в виде прибылей; второй причиной неумерен-

дифференциация239

ных затрат на дифференциацию является неумение их сокращать путем правильного использования действия ключевых факторов издержек.

Излишнее внимание к продукту

в ущерб цепочке создания стоимости

Некоторые руководители представляют себе дифференциацию только не­посредственно в отношении материального продукта и не используют всех возможностей для дифференциации, которые в изобилии представлены в цепочке создания стоимости. Как уже много раз говорилось, даже если про­дукт является товаром широкого потребления, источники устойчивого пре­имущества дифференциации можно обнаружить в самых разных звеньях стоимостной цепочки.

Непонимание принципов деления на покупательские сегменты

Покупательские критерии приобретения продукта и их относительное ранжи­рование являются разными у различных покупателей, что создает покупатель­ские сегменты. Если руководство компании не признает существования таких сегментов, скорее всего, оно вообще не представляет, на интересы каких поку­пателей ориентирована стратегия компании, что делает компанию уязвимой в отношении конкурентов, выходящих на рынок со стратегией фокусирования или специализации. Существование покупательских сегментов отнюдь не оз­начает, что любая компания выбирает стратегию специализации, — наличие сегментов всего лишь означает, что дифференциация продуктов компании Должна основываться на таких покупательских критериях, которые ценятся большим количеством покупателей. Стратегические вопросы, связанные с сегментацией отрасли, более подробно обсуждаются в главе 7.

Стадии анализа дифференциации

Все понятия, рассмотренные в данной главе, можно свести воедино, пред­ставив некоторый поэтапный анализ, необходимый для выявления основа­ний дифференциации и выбора соответствующей стратегии.

1. Определение реального покупателя. Первый шаг анализа дифференци­ации — это выявление покупателя. Компания, учреждение или семья

240 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

не являются покупателями в полном смысле этого слова; покупателем является отдельная конкретная личность (или группа личностей), вхо­дящая в состав приобретающей организации, и именно эта личность будет определять критерии использования и необходимые критерии оповещения. Покупателями могут быть не только конечные пользо­ватели продукта, но и дистрибьюторские каналы.

  1. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение вли­-
    яния на нее деятельности вашей компании. Любое влияние деятельнос­-
    ти компании на цепочку создания стоимости покупателя, как прямое,
    так и косвенное, будет определять потребительскую стоимость про­-
    дуктов, создаваемых компанией для своих покупателей с целью сни­-
    жения покупательских затрат или повышения эффективности работы
    покупателя. Руководство должно четко понимать, как и в каких звень-­
    ях деятельность компании влияет на цепочку создания стоимости по­
    купателя и как на деятельность компании могут повлиять изменения
    в этой цепочке. Каналы реализации также играют определенную роль
    в дифференциации, влияя на цепочку стоимости конечного пользова-­
    теля или создавая «сцепления» с цепочкой стоимости компании.

  2. Ранжирование покупательских критериев приобретения продукта.
    Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает основания для
    определения покупательских критериев приобретения продукта. Эти
    критерии выступают в двух формах — критерии использования и
    критерии оповещения. Потребительская стоимость создается в случае,
    когда продукты компании некоторым уникальным образом соответс­-
    твуют критериям использования, тогда как критерии оповещения по-­
    могают этой стоимости реализоваться. Иногда в ходе анализа потре­-
    бительской стоимости может выясниться, что у покупателя есть такие
    критерии приобретения, в существовании которых он сам не отдает
    себе отчета. Критерии приобретения следует выражать в конкретных
    терминах, а их связь с потребительской стоимостью должна быть вы­-
    ражена в количественных показателях, и на основании этих расчетов
    критерии можно ранжировать. Аналитик не должен уклоняться от по­-
    иска способов выражения потребительской стоимости эксплуатаци­-
    онных свойств продукта и экономии от приобретения продукта — это
    возможно сделать даже в том случае, если продукт приобретается для
    домашнего использования. Выделение критериев приобретения долж­-
    но производиться как на основе анализа цепочки создания стоимости
    покупателя, так и на основе интервью с покупателями и экспертизы

дифференциация241

продукта внутри компании. Этот процесс состоит из нескольких ите­раций, и список покупательских критериев будет многократно уточ­няться в ходе анализа.

4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности
в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продук-­
тов компании складывается из уникальных способов осуществления
сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости
компании. Компания должна определить, какие именно виды деятель-­
ности влияют на каждый критерий приобретения (см. рис. 4.6). Затем
необходимо выделить уже существующие источники уникальности и
сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить
и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания
должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так
как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конку-­
рентного преимущества дифференциации.

Дифференциация продукта определяется в сравнении с конкурен­тами, поэтому цепочка создания стоимости компании всегда должна сравниваться с цепочками конкурентов. Тщательный анализ работы конкурентов также имеет огромную ценность: он позволяет понять, как те или иные виды деятельности по созданию стоимости влияют на работу покупателя; он также позволяет обнаружить возможнос­ти создания новой цепочки стоимости. Есть и другой метод выяв­ления новых возможных способов осуществления различных видов деятельности — поиск аналогий в отраслях, производящих похожие продукты или продающих свои продукты тем же покупателям, что и ваша компания; такое сравнение может подсказать новые направле­ния работы.

5. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потен­-
циальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию
определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах
деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые
виды деятельности компании намеренно повышает затраты — ведь за
счет этого достигается уникальность продукта. Некоторые виды диф-­
ференциации обойдутся компании не очень дорого, и ориентация на
них позволит даже обнаружить такие способы снижения затрат, кото­-
рыми до тех пор пренебрегали. Однако в нормальной ситуации ком­-
пания должна все-таки повысить затраты, чтобы добиться уникаль­-
ности. От положения компании в отношении ключевых факторов из-

242 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

держек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.

  1. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимос­-
    ти, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет
    дифференцированным, а ценность его для покупателя максимальной.
    При тонком понимании отношений между цепочками создания сто­
    имости компании и ее покупателей можно выбрать такую конфигу­-
    рацию стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской
    стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет мак­-
    симальным. Во всех примерах успешной реализации стратегии диф­-
    ференциации ценность продукта возникала как результат кумуляции
    множественных форм дифференциации во всей цепочке стоимости, и
    при этом работали как критерии использования, так и критерии опо­-
    вещения.

  2. Проверка разработанной стратегии дифференциации на устойчи­-
    вость. Дифференциация не приведет к высокой эффективности, если
    она (дифференциация) не будет устойчивой. Это означает, что основы
    дифференциации должны быть прочными, а ее стратегия защищена
    от заимствования конкурентами. Устойчивость является, с одной сто­-
    роны, результатом выбора стабильных источников потребительской
    стоимости, а с другой — следствием наличия барьеров для заимство­-
    вания или устойчивого преимущества в издержках на те виды деятель­-
    ности, которые лежат в основе дифференциации.

  3. Сокращение затрат на виды деятельности, которые не имеют непос­-
    редственного отношения к избранной форме дифференциации. Успех
    стратегии дифференциации предполагает, что все издержки на виды
    деятельности, которые не имеют прямого отношения к созданию пот­-
    ребительской стоимости, должны быть резко сокращены. Это позво­-
    ляет не только повысить прибыльность, но и сделать компанию ме-
    нее уязвимой для атак со стороны конкурентов, имеющих крепкие
    позиции в отношении издержек; такие конкуренты неминуемо одер-
    жат победу, если наценки на дифференцированные продукты станут
    слишком высоки.

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   43


написать администратору сайта