Главная страница
Навигация по странице:

  • COMPETITIVE ADVANTAGE Creating and Sustaining Superior PerformanceTHE FREE PRESS New York London Toronto Sydney SingaporeМайкл Портер

  • ЧАСТЬ I ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

  • ЧАСТЬ II КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

  • ЧАСТЬ III КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

  • ЧАСТЬ IV ПРИМЕНЕНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ

  • ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество


    Скачать 11.17 Mb.
    НазваниеКонкурентное преимущество
    АнкорПортерКонкурентноеПреимущество.doc
    Дата08.02.2018
    Размер11.17 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаПортерКонкурентноеПреимущество.doc
    ТипКнига
    #15317
    страница1 из 43

    Подборка по базе: курсовая работа Социальная ответственность в бизнесе как конкуре, Контрольная работа по дисциплине антимономольное и конкурентное
      1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43







    КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

    Michael E. Porter

    COMPETITIVE ADVANTAGE

    Creating and Sustaining Superior Performance

    THE FREE PRESS New York London Toronto Sydney Singapore

    Майкл Портер

    КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

    Перевод с английского 2-е издание



    Москва

    УДК 65.011

    ББК 65.290-2

    П60

    Переводчик Е. Калинина Научный редактор О. Нижельская

    Портер М.

    Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Портер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 715 с.

    ISBN 5-9614-0398-Х

    Классическая работа, посвященная анализу конкурентоспособности. Как достичь конкурентного преимущества в условиях современного рынка? По мнению автора, оно достается компании не случайно, а в результате кропотливого труда и слаженности во всех возможных видах деятельности по созданию продукта.

    На примере конкретных компаний в книге показано, каким образом следует разра­батывать стратегии получения основных конкурентных преимуществ — минимизации затрат и дифференциации продукта, а также эффективно применять их на практике. Автор призывает руководителей компаний уделять особое внимание деятельности в смежных отраслях, доказывая, что только таким образом можно удерживать преиму­щества достаточно долго.

    Книга адресована руководителям компаний, менеджерам-практикам, ученым-ис­следователям, преподавателям и студентам управленческих вузов и специальностей.

    УДК 65.011 ББК 65.290-2

    Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письмен­ного разрешения владельца авторских прав.

    © Michael E. Porter, 1985

    © Michael E. Porter, Introduction, 1998

    Впервые издано The Free Press, a Division of Simon & Schuster Inc.

    ISBN 5-9614-0398-Х (рус.) © Издание на русском языке, перевод, оформление.

    ISBN 0-684-84146-0 (англ.) ООО «Альпияа Бизнес Букс», 2005

    Технический редактор Н. ЛисицынаПодписано в печать 02.08.2006. Формат 70X100 Ч16.

    Корректор Н. БарановскаяБумага офсетная № 1. Печать офсетная.

    Компьютерная верстка А. ФоминовОбъем 45 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ № 4323

    Дизайн обложки М. Соколова

    Альпина Бизнес Букс

    123060 Москва, а/я 28.

    Тел. (495) 105-77-16

    www.alpina.ru; e-mail: info@alpina.ru

    Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, г.Ульяновск, ул. Гончагова, 14

    ОГЛАВЛЕНИЕ

    Предисловие 14

    Введение 21

    1 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ 25

    Структурный анализ отраслей 29

    Структура отрасли и потребности покупателей 34

    Структура отрасли и баланс спроса и предложения 36

    Общие стратегии конкуренции 37

    Минимизация издержек 40

    Дифференциация 42

    Фокусирование 43

    «Застрявшие на середине» 46

    Можно ли одновременно реализовать более одной стратегии? 47

    Устойчивость конкурентных преимуществ 51

    Общие стратегии конкуренции и эволюция отрасли 54

    Общие стратегии конкуренции и организационная структура 56

    Общие стратегии конкуренции и процесс стратегического
    планирования 58

    Обзор книги 60

    ЧАСТЬ I

    ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

    2 ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

    И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 67

    Цепочка создания стоимости 70

    Виды деятельности по созданию стоимости 75

    Определение цепочки создания стоимости 82

    Взаимосвязи в цепочке создания стоимости 86

    Внешние «сцепления» 89

    Покупательская цепочка создания стоимости 92

    Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости 94

    Масштаб сегмента 95

    Вертикальный масштаб 96

    Географический масштаб 97

    Масштабы отрасли 98

    Коалиции и масштаб 99

    Масштаб конкуренции и определение бизнеса 100

    Цепочка создания стоимости и структура отрасли 101

    Цепочка создания стоимости и организационная структура 102

    3 ПРЕИМУЩЕСТВО В ИЗДЕРЖКАХ 105

    Цепочка создания стоимости и анализ издержек 107

    Определение цепочки создания стоимости для анализа издержек .... 108

    Распределение издержек и активов ПО

    Первый срез анализа издержек 112

    Динамика издержек 113

    Ключевые факторы издержек 113

    Затраты на приобретение ресурсов 140

    Динамика издержек рыночного сегмента 145

    Динамика издержек 149

    Преимущество в издержках 152

    Определение относительных издержек конкурентов 153

    Как получить преимущество в издержках 155

    Устойчивость конкурентных преимуществ 172

    Реализация стратегии и конкурентные преимущества 175

    Типичные ошибки стратегии, ориентированной на лидерство

    в издержках 177

    Последовательность стратегического анализа издержек 181

    4 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ 182

    Источники дифференциации 183

    Дифференциация и цепочка создания стоимости 184

    Ключевые факторы уникальности продуктов 188

    Затраты на дифференциацию 193

    Потребительская стоимость и дифференциация 197

    Потребительская стоимость 198

    Цепочка создания стоимости и потребительская стоимость 200

    Снижение затрат покупателя 203

    Повышение эффективности покупателя 207

    Представления покупателей о стоимости 208

    Потребительская стоимость и реальный потребитель 211

    Покупательские критерии выбора товаров 212

    Определение критериев использования 218

    Стратегия дифференциации 224

    Пути дифференциации 228

    Устойчивость преимущества дифференциации 235

    Ошибки стратегии дифференциации 237

    Стадии анализа дифференциации 239

    5 ТЕХНОЛОГИИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 243

    Технологии и конкуренция 245

    Технологии и цепочка создания стоимости 245

    Технологии и конкурентные преимущества 249

    Технологии и отраслевая структура 254

    Технологическая стратегия компании 259

    Какие технологии развивать 260

    Технологическое лидерство или заимствование? 265

    Лицензирование технологий 278

    Технологическая эволюция 282

    Технологическая эволюция: равномерная и скачкообразная 286

    Прогнозирование технологической эволюции 287

    Выработка технологической стратегии 288

    ОТБОР КОНКУРЕНТОВ 292

    Стратегические выгоды от наличия конкурентов 293

    Рост конкурентных преимуществ 294

    Улучшение структуры отрасли 300

    Помощь в развитии рынка 302

    Сдерживание новых вхождений 304

    Что такое «хороший» конкурент? 306

    Признаки «хорошего» конкурента 307

    «Хорошие» лидеры рынка 311

    Как распознать «хороших» конкурентов 312

    Как влиять на позицию конкурентов 314

    Ущерб, наносимый «хорошим» конкурентам в борьбе с плохими... 316
    Как превратить «плохих» конкурентов в «хороших» 317

    Оптимальная конфигурация рынка 318

    Оптимальное соотношение конкурентов 318

    Поддержание жизнеспособности конкурентов 322

    Движение к идеальному соотношению конкурентов в отрасли 322

    Поддержание стабильности в отрасли 323

    Ошибки в отборе конкурентов 324

    ЧАСТЬ II

    КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ

    СЕГМЕНТАЦИЯ ОТРАСЛИ

    И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО 328

    Основа сегментации отрасли 330

    Структурная база сегментации 331

    Переменные сегментации 337

    Как обнаружить новые сегменты 349

    Матрица сегментации отрасли 351

    Отношения переменных сегментации 353

    Комбинированные матрицы сегментации 354

    Сегментация отрасли и конкурентная стратегия 359

    Прибыльность сегмента 359

    Взаимосвязи между сегментами 362

    Взаимосвязи между сегментами и стратегии широкой

    специализации 368

    Выбор специализации 369

    Возможна ли специализация на обслуживании

    новых сегментов? 372

    Устойчивость преимуществ, получаемых при реализации
    стратегии специализации 373

    Ошибки и возможности компаний, избравших специализацию,

    а также их конкурентов с широкой сферой деятельности 377

    Сегментация отрасли и определение ее границ 380

    8 ЗАМЕЩЕНИЕ 381

    Определение товаров-заменителей 382

    Экономика процесса замещения 387

    Соотношение «потребительская стоимость / цена» продукта

    и его заменителей 388

    Издержки переключения 397

    Склонность покупателя к переходу на продукты-заменители 400

    Сегментация и замещение 402

    Изменение характера угрозы замещения 404

    Замещение и общий уровень спроса в отрасли 411

    Замещение и структура отрасли 412

    Модель процесса замещения 412

    Сегментация и процесс замещения 417

    Модели прогнозирования замещения 418

    Замещение и конкурентная стратегия 423

    Продвижение на рынок товаров-заменителей 423

    Как защититься от товаров-заменителей 428

    Стратегия вытеснения отрасли и стратегия вытеснения компании... 430
    Стратегические ошибки в борьбе с заменителями 431

    ЧАСТЬ III

    КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

    И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

    9 ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ 437

    Растущее значение единой стратегии 440

    Взаимосвязи между подразделениями 445

    Материальные взаимосвязи 448

    Совместная деятельность по созданию стоимости

    и конкурентные преимущества 450

    Издержки при совместной деятельности

    по созданию стоимости 455

    Воспроизведение взаимосвязей конкурентами 462

    Обнаружение материальных взаимосвязей 463

    Нематериальные взаимосвязи 479

    Конкурентные взаимосвязи 483

    Разнонаправленные конкуренты в несвязанных отраслях 486

    Конкуренция по нескольким направлениям

    в смежных отраслях 489

    Конкуренты с разными схемами взаимосвязей 492

    Нахождение потенциальных конкурентов 494

    10 ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ 495

    Необходимость в определенной горизонтальной стратегии 497

    Разработка горизонтальной стратегии 500

    Взаимосвязи и стратегия диверсификации 509

    Диверсификация, основанная на материальных взаимосвязях 510

    Диверсификация через образование «плацдармов» 512

    Диверсификация и корпоративные ресурсы 515

    Ошибки при разработке горизонтальной стратегии 515

    Игнорирование взаимосвязей 516

    Ошибки в ходе использования взаимосвязей 517

    11 ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ 519

    Препятствия к формированию взаимосвязей 522

    Как возникают организационные препятствия 522

    Взаимосвязи и справедливость 530

    Различный характер препятствий 531

    Организационные механизмы создания взаимосвязей 532

    Горизонтальная структура 534

    Горизонтальные системы 544

    Горизонтальная система управления персоналом 548

    Горизонтальные процедуры разрешения конфликтов 550

    Роль корпорации в упрощении процесса образования взаимосвязей 551

    Взаимосвязи и способ диверсификации 552

    Управление горизонтальной организацией 553

    Примеры, вселяющие надежду 554

    Японские компании и их системы взаимосвязей 559

    Новые организационные формы 560

    12 ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ТОВАРЫ

    И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 562

    Контроль сферы взаимодополняющих товаров 564

    Конкурентные преимущества контроля в сфере

    взаимодополняющих товаров 565

    Проблемы контроля над сферой взаимодополняющих товаров 570

    Контроль над сферой взаимодополняющих товаров

    и эволюция отрасли 571

    Как выделить стратегически важные взаимодополняющие товары 572

    Объединение продуктов в пакеты 574

    Конкурентные преимущества пакетирования 575

    Риски, связанные с объединением продуктов в пакеты 579

    Стратегия пакетирования и реализация компонентов пакета

    по отдельности 581

    Объединение продуктов в пакеты и эволюция отрасли 583

    Как применить результаты анализа пакетирования

    к разработке стратегии 588

    Перекрестное субсидирование 590

    Условия, благоприятствующие перекрестному субсидированию... 591

    Риски перекрестного субсидирования 592

    Перекрестное субсидирование и эволюция отрасли 593

    Стратегические рекомендации по перекрестному

    субсидированию 594

    Взаимодополняющие товары и конкурентная стратегия 596

    ЧАСТЬ IV

    ПРИМЕНЕНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ

    И ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

    13 ОТРАСЛЕВЫЕ СЦЕНАРИИ: КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

    В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 599

    Сценарии как инструмент планирования 600

    Отраслевые сценарии 602

    Создание отраслевых сценариев 603

    Как определить отраслевые сценарии 606

    Зависимые и свободные ситуации неопределенности 609

    Согласованность допущений 619

    Анализ сценариев 622

    Как ввести в сценарий действия конкурентов 623

    Число сценариев для анализа 626

    Дополнение сценария оценками вероятности 628

    Краткая характеристика отраслевых сценариев 629

    Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия 630

    Стратегические методы в рамках разных сценариев 631

    Комбинированные и последовательные стратегии 635

    Выбор стратегии в условиях определенного сценария 636

    Сценарные переменные и рыночная разведка 638

    Сценарии и процесс планирования 639

    Роль корпорации в создании отраслевых сценариев 640

    Отраслевые сценарии и творческий подход 642

    14 ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ 643

    Процесс вхождения в отрасль или завоевание новой

    конкурентной позиции 644

    Оборонительная тактика 649

    Повышение структурных барьеров 651

    Предупреждение о серьезных ответных мерах 659

    Лишение нападающего стимулов для атаки 664

    Оценка защитной тактики 666

    Оборонительная стратегия 670

    Устрашение 670

    Реакция 676

    Меры в ответ на снижение цен 679

    Защищаться или отзывать капиталовложения? 680

    Ошибки оборонительной стратегии 681

    15 АТАКА НА ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ 682

    Условия для наступления на лидера 683

    Пути атаки на лидера отрасли 688

    Реконфигурация 690

    Переопределение 695

    Чистые расходы 702

    Альянсы для атаки на лидеров 703

    Препятствия для ответных мер лидера 704

    Признаки уязвимости лидера 709

    Отраслевые сигналы 709

    Сигналы о характеристиках лидера 710

    Атака на лидеров и структура отрасли 711

    Библиография 713

    Об авторе 715

    ПРЕДИСЛОВИЕ

    Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Кон­курентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Кон­курентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую кон­цепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании.

    Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом ко­торой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни при­ходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: обработку заказов, обслужива­ние клиентов, сборку продуктов, обучение сотрудников. Стоимость продук­та, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, — как, например, маркетинг или исследования и разра­ботки. Именно эти специализированные виды деятельности являются базо­выми составляющими конкурентных преимуществ.*

    * В литературе по оптимизации структуры компании и ее деятельности используется термин «процессы». Иногда он употребляется как синоним слова «деятельность, вид деятельности». Иногда под этим термином подразумеваются виды деятельности или их совокупности, охватывающие более чем одну производственную единицу. В любом случае, смысл понятия от этого не меняется — и стратегические, и производственные вопросы лучше всего рассматривать в аспекте деятельности. — Прим. авт.

    ПРЕДИСЛОВИЕ 15

    В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки созда­ния стоимости. Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продук­та определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потре­бительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отли­чает фирму от ее конкурентов.

    Рассмотрение компании с точки зрения различных видов деятельности является хорошим фундаментом для того, чтобы осмысливать стратегию, исходя из возможности ведения бизнеса в нескольких отраслях. В книге «Конкурентное преимущество» исследуется роль сопутствующих продуктов или услуг в конкуренции и создании конкурентных преимуществ в некото­рых отраслях.* Подход на основе видов деятельности также позволяет про­анализировать конкурентные преимущества и неблагоприятные стороны диверсификации. Возможности создания стоимости в ходе конкуренции сразу в нескольких отраслях бизнеса лучше всего рассматривать в рамках общих для разных компаний видов деятельности или передачи патенто­ванных технологий от одной деятельности к другой. Это позволяет сделать смутное понятие синергии четким и конкретным. В книге помимо этих воп­росов рассматриваются организационные проблемы взаимодействия раз­личных подразделений.** Сейчас, когда повсюду идет новая волна слияний, имеющих сомнительную ценность с точки зрения конкурентных преиму­ществ, все эти вопросы имеют первостепенное значение.

    Наконец, подход на основе видов деятельности дает мощную теорети­ческую базу для исследований международных стратегий фирм, что в на­иболее общем виде можно назвать конкуренцией, независимой от месторас­положения бизнеса. В условиях международной конкуренции разные виды деятельности одной и той же фирмы могут быть локализованы в разных частях света (для описания этого явления я использую термин «конфигу-

    * Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф написали захватывающую книгу, где значи­тельно подробнее исследуется роль сопутствующих товаров и услуг (A. Brandenburger, В. Nalebuff "Co-opetition". Currency/Doubleday, New York, 1996). — Прим. авт. ** Эти понятия получили дальнейшее развитие в работе М. Porter «From Competitive Advantage to Corporate Strategy", HarvardBusinessReview, May-June 1987. — Прим. авт.

    16 ПРЕДИСЛОВИЕ

    рация»). Успешная координация разных видов деятельности независимо от местоположения фирм в глобальной экономической сети также является потенциальным источником конкурентных преимуществ. Вопросы меж­дународной конкуренции рассматриваются мной в отдельной книге, пос­кольку книга «Конкурентное преимущество» имеет уже достаточно большой объем и уровень сложности.* Рассуждения на эту тему привели к тому, что я заинтересовался ролью местоположения фирмы и его значением с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Это стало темой моей книги "TheCompetitiveAdvantageofNations", которая завершает трилогию**.

    За 13 лет, которые прошли со дня первой публикации книги «Конкурент­ное преимущество», ее основные понятия прочно вошли в научный обиход, и это наполняет меня искренним воодушевлением. Термины «конкурент­ное преимущество» и «устойчивость конкурентных преимуществ» употреб­ляются на каждом шагу. Понятие деятельности не только широко приме­нялось к изучению конкуренции и стратегии, но оказалось полезным для исследования более практических проблем, таких как менеджмент в сфере услуг или роль информационных технологий в конкуренции. Подход на ос­нове деятельности в области калькуляции издержек и стоимости производс­тва постепенно приобретает статус нового стандарта в управленческом уче­те — даже при том, что потенциал данного подхода в качестве инструмента исследования стратегии еще только предстоит реализовать.

    Оглядываясь назад, я понимаю, что книга «Конкурентное преимущес­тво» принесла мне огромное удовлетворение как ученому. В то время как «Конкурентная стратегия» опиралась на богатые традиции исследований по отраслевой экономике, бесспорных предшественников у «Конкурентного преимущества» в литературе по менеджменту и экономике нет. Наоборот, эта книга появилась потому, что я хотел сам решить некоторую проблему, а именно: можем ли мы предложить систематическую методику для иссле­дования основ конкурентных преимуществ? Ведь проникновение в самую суть этих основ, связанных непосредственно с издержками и дифференциа­цией компаний, позволяет нам без лишних сложностей выявить существен­ные различия между различными фирмами. Сейчас я более чем когда-либо

    * М. Porter (ed.), "Competition in Global Industries", Harvard Business School Press, Boston,

    1986. — Прим. авт.

    ** M. Porter. " The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New York, 1990. В ряде статей предлагается интегрированный взгляд на проблему международной конку­ренции и конкуренции независимо от местоположения фирмы. В основе подхода лежит совместное рассмотрение вопросов местоположения фирмы и преимуществ глобальной экономической сети. См. М. Porter, "Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy" в "Michael Porter on Competition", Harvard Business School Press, 1998. — Прим. авт.

    ПРЕДИСЛОВИЕ 17

    убежден, что именно подход с точки зрения видов деятельности является тем самым инструментарием. По мере работы над книгой я понимал, что это даже более мощный аппарат, чем я мог предположить в самом начале.

    Почему это так? В настоящей книге предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимущес­твам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указа­ния на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы неболь­шого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компа­нии. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определя­ют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преиму­ществ, а вовсе не причиной.

    В ряде работ делалась попытка объяснить основные моменты конкурент-ных преимуществ — сильные и слабые стороны деятельности компании, клю­чевые факторы успеха, различия в уровне профессионализма персонала — через представление фирмы как многомерной единицы, но, к сожалению, систематического и четкого объяснения причин конкурентных преимуществ в этих работах не получилось, равно как не было сделано попытки связать все эти объяснения с прибыльностью. В этой книге я исходил из того, что конку­рентные преимущества складываются из большого числа источников; затем я показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими вида­ми деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиен­тов. Особое внимание в ней уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам уда­ется сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. В книге подчеркивается тот факт, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, скла­дывается в результате кумуляции положительных факторов в многочислен­ных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывает­ся на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как сис­тема взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.

    В более широком смысле благодаря книге «Конкурентное преимущество» стратегия стала более конкретной и дающей основания для принятия мер, чтобы сделать ее успешной. Разные виды повседневной деятельности фирм

    18 ПРЕДИСЛОВИЕ

    вполне определенны, осязаемы, и ими можно управлять. Представления остратегии перестали носить расплывчатый характер; под ней мы понимаем определенную конфигурацию видов деятельности, которые отличают фирму от ее соперников. Стратегия лидерства в издержках, таким образом, включает один набор деятельности, а стратегия дифференциации — другой.

    Понятие вида деятельности оказывается связующим между стратегией и ее реализацией. Когда стратегия определялась с точки зрения категорий позиционирования, четкое разделение стратегии и структуры было весьма значимым. «Что?» и «как?» были совершенно разными вопросами. Однако как только вы признаете, что фирма — это совокупность отдельных видов деятельности, разница между стратегией, тактикой и организацией сотрется. Стратегия оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Конфигурация каждого вида деятель­ности подразумевает и то, как тот или иной вид деятельности реализуется на практике наряду с использованием всех типов человеческих и матери­альных ресурсов, а также связанными с ним организационными установка­ми. В этом отношении уровень профессионализма фирмы перестает быть абстрактным понятием, не имеющим отношения к издержкам и потреби­тельской стоимости, и предстает как специфическая составляющая любой деятельности.

    Функции, которые часто относят к организационным, — такие как сис­тема оплаты труда, обучение сотрудников и даже общая архитектура при­нятия решений — тоже являются определенными видами деятельности. Я буду называть их вспомогательными, чтобы отличать от деятельности, не­посредственно связанной с производством, доставкой, обслуживанием про­дукта и его продвижением на рынке. Вспомогательная деятельность также может стать источником конкурентных преимуществ. Конфигурация видов деятельности, ориентированная на определенную конкурентную стратегию, влияет на то, как будут складываться договорные отношения с сотрудника­ми и другими фирмами. Методика на основе видов деятельности позволяет адекватно очертить организационные границы.

    Таким образом, различные виды деятельности делают стратегию опера-тивной. Иными словами, взгляд на фирму как на совокупность определен­ных видов деятельности позволяет четко уяснить, что каждый ее сотрудник является составляющей стратегии. Это также объясняет, почему все сотруд­ники должны понимать стратегию фирмы, чтобы для них стала очевидной целесообразность именно той конфигурации деятельности, в которой они участвуют, а также ее связь с другими видами деятельности.

    ПРЕДИСЛОВИЕ 19

    Идеи, изложенные в книге «Конкурентное преимущество», воплотить в жизнь гораздо сложнее, чем те, которые были высказаны в «Конкурентной стратегии»: это требует глубокого и всестороннего понимания всех аспек­тов деятельности фирмы. В мире, где менеджеры склонны к поиску простых рецептов, детальный анализ деятельности остается задачей сложной. Поиск примеров того, как работает цепочка создания стоимости, наталкивается на ограничения чисто практического плана. Сложность устройства компании не может быть втиснута в рамки простых примеров, при этом глубокие эм­пирические исследования в этой области остаются большой редкостью: от фирмы, которая согласится участвовать в таком исследовании, потребуется обнародовать много информации о своей деятельности. При этом самые успешные компании рассматривают детальную конфигурацию всех видов деятельности как свою собственность, на которую у них есть права. И дейс­твительно, так как получение информации о конфигурации всех аспектов деятельности фирмы затруднено, это остается одной из причин того, что конкурентные преимущества могут служить компании долго.

    Сегодня, когда прошло более 10 лет, как книга «Конкурентное преимущес­тво» увидела свет, идеи, высказанные в ней, продолжают циркулировать в научном обиходе. В области изучения конкуренции и стратегии, где всегда существовала сильная тенденция к разделению и противопоставлению вне­шних (отраслевая структура и позиционирование фирмы) и внутренних (уровень квалификации, ключевые ресурсы) факторов, многие ученые про­должают утверждать, что внутренние факторы важнее. В противоположность «Конкурентной стратегии» отделение фактора квалификации от ключевых ресурсов не позволяет достичь цели и является в корне неверным.

    Думать, что позиционирование (конкуренция на рынке продукта) и бо­лее продолжительные факторы — навыки сотрудников, репутация фирмы, производственная квалификация — можно рассматривать отдельно, означа­ет слишком упрощенный подход. На самом деле, обе стороны в таком разде­лении связаны понятием деятельности. Является ли фирма совокупностью видов деятельности или множеством ресурсов и возможностей? Понятно, что фирму составляет и то и другое. Но ведь именно через виды деятель­ности определяются те ресурсы и возможности, которые необходимы для операций компании. Именно с понятием деятельности связано позициони­рование фирмы на рынках производственных факторов и продуктов. Виды деятельности можно исследовать, они поддаются воздействию и имеют са­мое непосредственное отношение к издержкам и дифференциации. Имен­но конкретная избранная стратегия придает ресурсам и возможностям не­обходимую стоимость, и применение другой стратегии ее только снижает. Если отделить ресурсы и возможности от видов деятельности, стратегии и

    20 ПРЕДИСЛОВИЕ

    отрасли, компания становится ориентированной исключительно на саму се­бя. Можно многое понять, размышляя об активах фирмы, но только в том случае, если вы будете их рассматривать во взаимосвязи с другими аспекта­ми деятельности.

    В книге «Конкурентное преимущество» я предлагаю методику исследо­вания и оценки различных видов стратегий, связанную с поведением ком­пании и источниками конкурентных преимуществ. Эта методика лежит в основе более глубокого понимания деятельности фирмы. Оглядываясь на­зад, я отчетливо осознаю, что книга «Конкурентное преимущество» помогла мне выйти на новый уровень в постановке вопросов, которыми я сейчас за­нимаюсь: почему различия в видах деятельности фирм приводят к разным конкурентным позициям на рынке; как можно найти оптимальное соотно­шение позиций; почему фирме не удается иногда скопировать деятельность других фирм; каким образом разные виды деятельности сочетаются друг с другом; благодаря чему возникают уникальные рыночные ниши?*

    Ясно одно: нам еще многое предстоит узнать о том, почему одни ком­пании успешнее других. Но еще больше сил следует приложить, чтобы вы­яснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уни­кальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода.

    Майкл Портер

    Бруклин, Массачусетс Январь 1998

    * Впервые идеи на эту тему были выдвинуты в работе М. Porter, «What is strategy?», Harvard Business Review, November-December 1996. — Прим. авт.

    ВВЕДЕНИЕ

    Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной де­ятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсифика­ции забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурент­ные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

    Эта книга о том, как компания может добиться конкурентного преиму­щества и сделать его устойчивым. Книга стала результатом моих исследо­ваний и практической работы в области конкурентной стратегии в течение последнего десятилетия. Она отражает мою растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений книги является установле­ние связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как боль­шинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматрива­ли эти два вопроса по отдельности.

    В своей предыдущей книге — «Конкурентная стратегия» — я предложил методику анализа конкуренции в отрасли. В ней были также представлены три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство

    22 ВВЕДЕНИЕ

    в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное пре­имущество» — о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике. Как она сможет удерживать в течение длитель­ного времени преимущество в издержках? Как фирма должна позициониро­вать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг кон­курентов? Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества, применяя в конкуренции координированную стратегию в смежных отраслях? Как обратить в свою пользу элемент неопределенности, чтобы получить кон­курентные преимущества? Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию? Это всего лишь часть вопросов, о которых пойдет речь в этой книге.

    В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компа­ния создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные про­дукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания стоимости, благодаря которому стало возможным рас­сматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. К це­почке создания стоимости я буду вновь и вновь возвращаться в этой книге, а вместе с ней — к конкретным источникам конкурентных преимуществ, а также их отношению к потребительской стоимости.

    Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества—тема абсо­лютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой книге представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного пре­имущества. Аналогичным образом к данному вопросу имеет непосредс­твенное отношение и давняя традиция исследований в области деловой политики и экономики отраслей. Однако нельзя добиться истинного по­нимания конкурентного преимущества, не объединив эти дисциплины в рамках всестороннего и целостного рассмотрения всей фирмы. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, я надеюсь предложить новую перспективу изучения явления, которая опирается на предыдущие работы, но не заме­щая и не исключая их. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным об­разом на формирование излагаемых здесь идей. Эта книга без них никогда не стала бы возможной.

    ВВЕДЕНИЕ 23

    Книга написана для менеджеров-практиков, которые отвечают за разра­ботку стратегии фирмы, а также обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Книга будет полезна и для тех, кто хочет лучше понять свою компанию и факто­ры, обусловливающие ее высокий результат. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каж­дый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна. Все сотрудники, независимо от степени их участия в процессе формулиро­вания стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут по­мочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости. Те ученые, которые занимаются анализом конкуренции за рамками вопросов стратегии, также обязаны понимать, насколько их ис­следования должны быть связаны с более общим понятием конкурентного преимущества. Надеюсь, что всем, кого я упомянул, эта книга действитель­но будет полезна.

    В написании книги мне помогали очень многие. Гарвардская школа бизнеса предоставила особенно благоприятную среду для разработки этой тематики. Мне удалось в значительной степени опереться на традицию междисциплинарного подхода школы, равно как и на тесную связь между теорией и практикой, которую в ней исповедуют. Декан Джон МакАртур является не только моим другом и вдохновителем на протяжении многих лет — он щедро предоставлял в мое распоряжение необходимые ресурсы, а также давал возможность плодотворно совмещать исследования с препо­давательской деятельностью. Рэймонд Коури, руководитель отдела иссле­дований, также стал моим верным помощником, и его помощь я высоко ценю. Участие в работе гарвардской группы по деловой политике во многом сформировало мое видение предмета исследования. Я особенно благодарен К. Роланду Кристенсену за его поддержку; ему и Кеннету Эндрюсу — за то, что они делились со мной своей мудростью. Мне также очень помогла моя работа в области отраслевой экономики и постоянное интеллектуальное стимулирование со стороны Ричарда Кейвза.

    Книга появилась на свет во многом благодаря творческому вкладу моих коллег и друзей, которые работали со мной в течение последних нескольких лет. Джон Р. Уэллс, доцент Гарвардской школы бизнеса, не только препо­давал вместе со мной, но и помог мне сформулировать идеи, изложенные в главах 3 и 9. Собственные исследования Джона в области конкурентной стратегии также несомненно станут весомым вкладом в эту область. Пан-кадж Гемават, доцент Гарвардской школы бизнеса, также преподавал вмес­те со мной курс по разработке стратегии, высказывая множество полезных

    24 ВВЕДЕНИЕ

    соображений. Он также проводит важные исследования в этой области. Марк Б. Фуллер, бывший доцент Гарвардской школы бизнеса, а теперь со­трудник компании Monitor, также был моим коллегой в течение многих лет на поприще преподавательской деятельности. Влияние его идей особенно заметно в главе 11, но присутствует оно и во всей книге. Кэтрин Хэйден, также сотрудница компании Monitor, была для меня источником постоян­ной моральной поддержки; ее идеи и комментарии сыграли свою роль при написании главы 4.

    Джозеф Б. Фуллер был моим коллегой в проведении исследований и в разработке учебных курсов; мы также сотрудничали в области практическо­го применения теории стратегии. Его содержательные замечания и концеп­туальные идеи стали для меня в процессе работы над рукописью поистине бесценными. Ричард Роулинсон, ведущий сотрудник Гарвардской школы бизнеса, работал со мной над исследованиями, а также высказывал глубо­кие замечания относительно книги в целом. Среди тех, кто щедро уделял мне время, высказывая ценные комментарии и внося таким образом вклад в формирование идей книги, были Марк Элбион, Роберт Экклз, Дуглас Ан­дерсон, Илон Колберг и Ричард Мейер — все сотрудники Гарвардской шко­лы бизнеса. Майкл Белл, Томас Крэйг, Мэри Керни и Марк Томас в ходе на­шей совместной работы сделали все возможное для реализации моих идей на практике, и сотрудничество с ними в значительной степени повлияло на осмысление высказанных в книге идей. Джейн Кении Остин, Эрик Эванс и Поль Росетти также сделали ряд ценных комментариев; по многим важ­ным вопросам я опирался именно на их исследования. Наконец, я хотел бы выразить свою благодарность коллегам из других школ, включая Ричарда Шмалензее и Джона Стенгревикса.

    Я бы не смог выстоять под напором всех требований, предъявляемых в процессе подготовки книги, если бы не мой ассистент Кетлин Свенссон. Она не только помогала организовать мою деятельность, но также контролиро­вала всю подготовку рукописи. Я также благодарен Роберту Уоллесу, моему редактору, а также всем сотрудникам издательства The Free Press за их терпе­ние и поддержку: им приходилось иметь дело с автором, который проявлял порой упрямство и непокорность. Я должен поблагодарить моих многочис­ленных талантливых учеников — как обучающихся по программе МВА, так и аспирантов. Процесс наших обсуждений всегда был для меня источником огромной радости, а их внимание и интерес стали мощными стимулами для творческого мышления. Я хочу поблагодарить Дебору Зильберберг за ее постоянную поддержку. И наконец, я многим обязан тем многочисленным мыслящим специалистам-практикам, которые делились со мной своими тревогами и проблемами.
      1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   43


    написать администратору сайта