Главная страница
Навигация по странице:

  • • 5 • Содержание

  • Предуведомление

  • • 11 • Предисловие

  • • 17 • ВВЕДЕНИЕ Только о людях, обо всех людях

  • Десять принципов личного лидерства

  • Howard beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee

    Единственный в мире Музей Смайликов

    Самая яркая достопримечательность Крыма

    Скачать 3.08 Mb.
    НазваниеHoward beharwith Janet GoldsteinIt's Not About the Coffee
    АнкорDelo_ne_v_kofe_korporativnaya_kultura_Starbuck.pdf
    Дата30.10.2017
    Размер3.08 Mb.
    Формат файлаpdf
    Имя файлаDelo_ne_v_kofe_korporativnaya_kultura_Starbuck.pdf
    ТипРеферат
    #9979
    страница1 из 15
      1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

    HOWARD BEHAR
    with Janet Goldstein
    It's Not About
    the Coffee
    Leadership Principles
    from a Life at Starbucks
    Portfolio

    ГОВАРД БЕХАР
    при участии Джанет Голдстайн
    Дело не в кофе
    Корпоративная культура Перевод с английского
    Второе издание
    Москва
    2009

    УДК 640.442+658.3
    ББК 65.431.15+65.291.6-21
    Брус (англ Howard Behar, 2007
    © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс, Издано по лицензии Portfolio, подразделения, USA
    Б55
    Бехар Г.
    Дело не в кофе Корпоративная культура Starbucks / Говард
    Бехар при участии Джанет Голдстайн ; Перс англ. — е изд. — М Альпина Бизнес Букс, 2009. — 186 c.
    ISBN Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой — такова основная идея этой книги. Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова. Автор формулирует десять основных принципов лидерства, ориентированного на человека, и подробно разбирает их, приводя многочисленные примеры из истории сети кофеен
    Starbucks.
    УДК 640.442+658.3
    ББК Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы тони было форме и какими бы тони было средствами без письменного разрешения владельца авторских

    прав.
    Переводчик М. Суханова

    • 5 •
    Содержание
    Предуведомление Предисловие .............................................................................................11
    ВВЕДЕНИЕ
    Только о людях, обо всех людях ............................................................17 1. САМООСОЗНАНИЕ Всегда носить одну и туже шляпу .....................................................25 2. ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ Делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры ..............................................................................................43 3. САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ
    Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник ...........................63 4. ЧУТКОСТЬ
    Забота должна быть неподдельной ..................................................77 5. УМЕНИЕ СЛЫШАТЬ ПРАВДУ
    У вещей есть голос ..................................................................................91 6. ОТКРОВЕННОСТЬ
    Только правда звучит правдоподобно 7. АКТИВНОСТЬ
    Мыслить как человек действия, действовать как человек мысли .................................................................................123 8. ПРОТИВОСТОЯНИЕ ТРУДНОСТЯМ
    Мы прежде всего люди 9. АВТОРИТЕТ
    Спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума .........................................................................147

    • 6 ДЕЛО НЕ В КОФЕ. СМЕЛЫЕ МЕЧТЫ
    «Да» — самое могущественное слово на свете Благодарности Предметный указатель .........................................................................175
    Работы в мире — как грязи.
    Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.
    Но вещь, достойная мастерского исполнения,
    совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.
    Греческие амфоры для вина или масла,
    горшки индейцев хопи для хранения зерна
    выставляются в музеях,
    но мы знаем, для чего они предназначались.
    Кувшин просит налить в него воды,
    а человек — дать ему настоящую работу.
    МАРДЖ ПИРСИ
    Быть нужным

    Предуведомление
    Х
    отя эта книга озаглавлена Дело не в кофе, о кофе в ней, конечно же, говорится она — о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как разв томи состоит, что кофе без людей не бывает.
    И второе замечание в том же духе хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, нив каких официальных руководствах компании. В действительности вне существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книги статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применяли передавал другими до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и вовремя своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов

    • 11 •
    Предисловие
    Д
    ля меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жили действовал вовремя своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что
    Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству.
    Говард всегда правдив — в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (аза- одно и свою, и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.
    Как руководитель он настоящий клад — прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г, когда мы были маленькой региональной компанией, — большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял зато, что наш бизнес — это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».
    Это побуждающее к действию и практичное руководство книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед

    • 12 ДЕЛО НЕ В КОФЕ
    Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях — отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем несравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов — не только опытно и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.
    Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард
    Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.
    Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь. Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, номы всегда двигались водном направлении. Ни разу у нас не возник споро целик которой мы идем, — только о путях ее достижения

    • 13 •
    Предисловие
    Орин обеспечивал баланс между разными путями, атак- же финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на разделяй и властвуй. Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили H
    2
    O (по начальным буквам имен — Howard,
    Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.
    Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мыс Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.
    И Говард как никто умел добиваться своего. Вот история, которую мы нечасто вспоминаем, — о том, как компания чуть не погибла в конце 1989 г. Мы открыли кафе в Чикаго, чтобы показать потенциальным инвесторам, что концепция
    Starbucks — нелокальный феномен, но терпели неудачу уже при попытке привлечь дополнительные средства. Говард сказал мне Я поеду в Чикаго и останусь там до тех пор, пока все не будет сделано как надо. Он знал чикагским сотрудникам необходимо верить в то, что они делают, понимать, что их задача больше, чем роль каждого из них и даже всего кафе, что их усилия очень много значат.
    Отправившись в Чикаго, Говард показал, что значит наделе заботиться о людях, продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду и практическое применение принципов, изложенных в этой книге. Его притягательная сила в сочетании с горячей преданностью нашим целям помогли поднять дух всей компании, что сразу же очень хорошо сказалось на производительности

    • 14 ДЕЛО НЕ В КОФЕ
    Какой бы вопрос ни стоял на повестке дня, Говард всегда думало людях — этого требовали от него твердая вера в наше дело, верность своему слову, уважение к правде. Он объяснял нам, как услышать всех людей, которых мы обслуживаем, как действовать в соответствии с нашими ценностями.
    Говард понимает, как важно видеть в сотруднике прежде всего человека. Люди хотят быть рядом с ним, поскольку он возвышает их в собственных глазах, дает им формулу успеха. Следуя хотя бы некоторым из принципов, изложенных в этой книге, вы станете мудрее, работоспособнее и достигнете большего как человек и как лидер.
    Я настоятельно рекомендую эту книгу:
    • предпринимателям и владельцам малых предприятий любых отраслей ранний период — важнейший в жизни любого бизнеса, именно тогда формируются основные корпоративные ценности и культура;
    • тем, кто находится на ранней стадии карьеры и стремится понять, что значит большая мечта воспользуйтесь этой книгой, чтобы выявить собственные ценности, определить свои цели и развить в себе навыки, которые помогут вам оставаться на избранном пути;
    • каждому, кто, работая индивидуально или в команде, хочет осмыслить ценность человеческих поступков, поднять моральный дух группы или организации, улучшить результаты ее работы;
    • руководителям предприятий, пытающимся изменить существующую корпоративную культуру или систему ценностей эта книга не даст вам забыть о том, сколь многое в действительности возможно;
    • всем организациям — коммерческими некоммерческим нуждающимся в хорошей литературе по руководству людьми и созданию жизнестойких структур.
    Говард предлагает в своей книге десять простых конкретных принципов, которыми можно руководствоваться, посту

    • 15 Предисловие пая как лидер. Это призыв стать творцом собственной жизни, работы и мира, которым гордишься. Нет в мире лучшего учителя, чем Говард Бехар.
    Говард Шульц

    • 17 •
    ВВЕДЕНИЕ
    Только о людях, обо всех людях
    Не подлежит сомнению, что небольшая группа думающих и обладающих энтузиазмом граждан в состоянии изменить мир.
    МАРГАРЕТ МИД Все мы люди — в этой фразе для меня заключено все. Ни один из нас в действительности не клиент, не подчиненный, не руководитель и не собственник. Мы — человеческие существа, мы — люди.
    Бизнес Starbucks — обслуживание людей, а не клиентов. Это означает, что наш кофе должен быть первоклассным сточки зрения и выращивания, и обжаривания, и приготовления. Еще нам необходима концепция бизнеса, обладающая глубоким содержанием и воодушевляющая и нас самих, и жителей тех мест, где мы работаем, и вообще всех, кому мы служим. Разумеется, мы можем заниматься своим любимым делом только при условии, что наши финансы будут в полном порядке. Но без людей мы ничто. Ас людьми у насесть нечто большее, чем просто кофе.
    Если вырастить людей, они вырастят бизнес . В этом суть, и это — высший приоритет. Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники. Думая о клиентах как о людях, вы установите сними контакт, и они станут снова и снова возвращаться к вам, чтобы насладиться кофе и пребыванием в кафе. Когда вы заботитесь об окружающем мире, привнося в него нечто позитивное, он отвечает вам такой же заботой

    • 18 ДЕЛО НЕ В КОФЕ
    Всю жизнь меня вело стремление учиться, воспитывать и направлять. В детстве я был мечтателем. При этом мне всегда хотелось довести дело до конца, подметал ли я пол в принадлежавшем нашей семье продуктовом магазине, изучал лис самых азов торговлю мебелью в салоне, которым владели мои брат и шурин, искал ли подходящего нанимателя, когда стал готов к более серьезным задачам.
    Я обнаружил, что вокруг меня всегда есть люди, у которых можно учиться. И по необходимости, и потому, что таково было мое желание, я сделался учеником у себя и у других, а то, что осваивал, применял на практике. Так я узнал силу постановки цели и осознания себя , значение доверия и правдивости. А как я учился на своих ошибках, снова и снова Мне стало понятно, что действует, а что нет на меня и на окружающих. И я до сих пор учусь.
    В действительности шанс применить наделе изученные мною принципы руководства представился мне лишь после неудачи в бизнесе, который я любил. Новое руководство, пришедшее в фирму, всеми силами стремилось наращивать прибыли и делало это в ущерб людям. Яне обладал достаточной энергией, чтобы преодолеть эту претившую мне культуру, и стал искать место, где мог бы преуспеть.
    Обдумывая следующий шаг, я часто оказывался в кафе
    Starbucks в Бельвью, неподалеку от Сиэтла. А меня всегда привлекала сфера обслуживания, поэтому размышляя о своем будущем предприятии, я параллельно делал в уме заметки о кафе, в котором сидел они знают себе цену у них прочная база нужно увеличить число посадочных мест.

    В итоге, когда у меня уже были почти готовы все необходимые бумаги для создания собственного бизнеса (такие планы я строил несколько разно медлил сих осуществлением, светила расположились так, что я поступил на работу в Starbucks . Это произошло в 1989 г, в то время мне было
    44 года. Жизнь компании строилась вокруг людей, и теми же принципами дышал я сам, так что мы составили идеальную пару. Изо дня вдень мы воплощали свою философию

    • 19 Введение в жизнь, проверяли ее действенность, передавали ее окру- жающим.
    По мере того как мне становился яснее собственный путь, анаша идея о создании организации, ориентированной на человека, набирала силу, я все активнее делился своими знаниями с окружающими. Я уговаривали подталкивал людей, спорил сними, вникал в их проблемы. Я вышел за стены офисов и переговорных залов, звонили приезжал в кафе, выступал на собраниях — многочисленных и совсем небольших рассказывая участникам о том, что знал сами воодушевляя их.
    До сих пор, где бы я ни находился, я стараюсь каждую неделю посетить как можно больше кафе Starbucks. Оказалось, что с годами мне все сильнее хочется постигать роль человеческого фактора для лидерства и успеха организации, причем поиск новых откровений уводит меня далеко за пределы По собственному опыту я знаю, что запропасть разделяет знание того, что правильно, и умение делать то, что правильно. Принципы, к которым я пришел и которые преподавал окружающим, очень просты, поскольку выводятся из основных человеческих истин. Но применять их на практике сложно, ибо люди по своей природе склонны обманывать себя и других.
    Вам нужно самим найти свою правду. Тогда вы разбудите дремавшую в вас страсть, откроете в себе запасы сил и источники энергии, о которых не подозревали и которые позволят вам расти, руководить, достигать поставленных целей, выявлять потенциал успеха в личной жизни и на общественном поприще.
    Десять принципов личного лидерства
    В Starbucks есть зеленый буклетик — Книга зеленого передника, где перечислены руководящие принципы, об Инициатором создания Книги зеленого передника была Дженни- фер Эймс Карреман, менеджер по работе с клиентами в Северной Америке

    • 20 ДЕЛО НЕ В КОФЕ
    щие для всех работников компании. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто никогда не жалуется на ее примитивность. Она не содержит ни инструкций, ни запретов, а лишь напоминает о том, за что мы стоим в наших кафе и что можем делать.
    По ходу нашего превращения из тесной группы в значительно более масштабное сообщество единомышленников Книга зеленого передника служила нам способом зафиксировать значимые моменты, касающиеся нашей миссии и создаваемого нами типа компании. Сходным образом принципы личного лидерства, которые я освоил, преподавали сейчас представляю в этой книге, таковы, что их может принять любой. Для меня они были пробным камнем, по ним я проверял свою честность и ясность собственного взгляда на мир.
    И мои принципы выдержали испытание кухней лидерства вони в буквальном смысле слова варились в том, как мы работаем, принимаем решения, справляемся с проблемами, помогаем друг другу, изучаем перспективы. В бурном море бизнеса, коммерции и жизни им можно довериться как надежным ориентирам, помогающим проложить верный курс.
    Я пользовался этими принципами, проводя коуч- консультации для сотен руководителей разного уровня. Не все они покажутся вам одинаково существенными, какие- то из них вам будет сложно соблюдать и применять, какие- то — легко. Но могу твердо обещать, что вы не собьетесь с пути, если будете всегда их придерживаться и как частное лицо, и — если такова ваша цель — как лидер. САМООСОЗНАНИЕ всегда носить одну и туже шляпу.

    Наш успех прямо связан с отчетливостью и честностью наших представлений о том, кем мы являемся, а кем нет, чего хотим достичь и каким путем. Когда у сотрудников организации есть ясное понимание ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений.

      1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


    написать администратору сайта