Главная страница

этапы планирования деятельности. Этапы планирования деятельности


Скачать 93 Kb.
НазваниеЭтапы планирования деятельности
Дата30.09.2021
Размер93 Kb.
Формат файлаdoc
Имя файлаэтапы планирования деятельности.doc
ТипРеферат
#239108

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Upravlenie personalom somostoiatelnaia i rjntrolnaia rabota.pdf.
Показать все связанные файлы
Подборка по базе: «Основные этапы конструирования теста».docx, Введение. Сущность банковской деятельности. Современная банковск, Информационные технологии в юридической деятельности.doc, ЦЕНТРАЛЬНЫЕ БАНКИ И ОСНОВЫ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.docx, Введение. Сущность банковской деятельности. Современная банковск, Отчет по практике МГТУ Баюшта (Производственная - практика по по, Учитель как субъект педагогической деятельности..doc, Введение. Сущность банковской деятельности. Современная банковск, Технология коллективного способа деятельности.docx, ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

ФГБОУ ВПО «НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Отделение Государственное и муниципальное управление

РЕФЕРАТ

Дисциплина: Формирование профессиональной команды

Тема: «Этапы планирования деятельности»

Выполнила:

Студентка курса

гр.8546

УП 10003

Харченко С.Ю.

Новосибирск 2015

Содержание

Введение ………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность команды ………………………………………………..5

2.  Организация работы в команде………………………………………………7

3. Этапы планирования деятельности …………………………………………11

Заключение ………………………………………………………………………17

Список литературы ……………………………………………………………...19


Введение

Актуальность. На сегодняшний день одним из главных ресурсов, обеспечивающих эффективность работы организации, является корпус специалистов и их умение взаимодействовать между собой. Способность специалиста работать в команде напрямую влияет на качество конечного результата, того главного продукта, ради которого существует организация. Именно «команда» определяет качество жизни в организации и количество ее прибылей.

Команда - это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Каждый в команде проявляет свою индивидуальность, занимая при этом то место, которое соответствует его возможностям и способностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым. В такой организации существует особый «командный дух», который помогает достигать высоких целей, занимать достойное место на рынке.

Он проявляется в системе особых отношений между сотрудниками, как положительная атмосфера или животворящий климат в пространстве природы. Командные отношения дают ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения, позволяют конструктивно взаимодействовать и сотрудничать, а не конкурировать, проявлять творчество в сложных ситуациях и действовать максимально эффективно.

Команда в коллективе - это качественное взаимодействие между сотрудниками, определение функций каждого, наличие механизмов разрешения конфликтов и эффективных технологий управления и решения проблем и трудных задач, стоящих перед организацией.

Эффективность командной формы работы базируется на максимальном использовании человеческого фактора и дает каждому сотруднику организации лучшие условия профессионального существования.

Целью данной работы является изучение этапов планирования деятельности.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность команды;

- рассмотреть организацию работы в команде;

- определить этапы планирования деятельности.

1. Понятие и сущность команды

Организация эффективной командной работы начинается с организации хорошей команды. Но не всякая группа людей, работающих вместе, может называться командой. Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям и разделяющих ответственность за их достижения.

В команде интересы каждого вторичны. Каждый член команды должен иметь высокий профессиональный уровень, уметь принимать решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Члены команды зависят друг от друга, точнее, работа одного зависит от работы другого. Поэтому в команде имеют место равноправие и постоянный обмен информацией. Члены команды разделяют ответственность за достижение цели друг с другом. Существует такой феномен как командная подотчетность – это определенные обещания, которые порождают доверие и гарантируют достижение результата1.

К огромному сожалению менеджеров, невозможно взять и моментально собрать хорошую команду. Для этого группа совместно работающих людей должна пройти в своем развитии ряд важных этапов. Вот как происходит организация команды:

Адаптация – происходит взаимное информирование и анализ задач. Люди осторожно общаются друг с другом, образуются пары и тройки. Они как будто бы проверяют друг друга и вырабатывают нормы и принципы взаимоприемлемого поведения, следствием чего является некоторая настороженность в коллективе. Эффективность командной работы на данном этапе низкая.

Группирование – создаются небольшие подгруппы по симпатиям и интересам. Выявляются несовпадения личной мотивации и целей командной работы. Члены команды могут противодействовать требованиям задачи – таким образом определяется уровень дозволенной эмоциональной экспрессии. Например, секретарь швыряет бумаги и смотрит, как на это отреагируют.

Кооперация – члены команды осознают свое желание работать над решением задачи. Это открытое и конструктивное общение впервые возникает вместе с местоимением «мы».

Нормирование деятельности – разрабатываются нормы и принципы взаимодействия в команде. Возникает ощущение доверия, межличностное общение находится на высшем уровне.

Функционирование – это стадия принятия решений для конструктивного решения задач. У каждого появляется своя роль. Команда открыто проявляет и разрешает конфликты. Теперь уже можно говорить об истинной команде, имеющей единые для всех членов коллектива цели, совместную деятельность по достижению этих целей, наличие хорошей и адекватной организационной структуры, хороший психологический климат. Организация эффективной командной работы на этом этапе может считаться успешно завершенной.

2.  Организация работы в команде.

Для того чтобы действовать продуктивно, члены команды должны уметь следующее:

·   организовывать и координировать все работы в команде;

· планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;

·   осуществлять ситуационный анализ.

Организация и координация работы

Первое условие продуктивной деятельности команды — организация и координация работы2.

Для реализации данного условия необходимо:

·   организовать работу по выполнению командой задания;

·   координировать работу членов команды;

· обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

·   Мотивацию деятельности всех ее членов;

· Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

· Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач:

· установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

· получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;

·   формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

· организация профессионального роста членов команды;

· формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель — это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя — поиск, организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развития команды в перспективе.

Результативная работа "на опережение" и предупреждающая нейтрализация возникающих помех — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в "текучке" ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами3

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам в работе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между доброжелательными друг к другу руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет "головной болью" для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами — решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:

·   руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживание отношений;

· при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;

· постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между членами взаимодействующих команд;

· ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и четком установлении "правил игры" (механизмов разрешения конфликтных ситуаций).

Даже если сначала они будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшлифованы на практике), они сыграют свою положительную роль: ликвидируется управленческий "тупик", укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

1. Руководитель любой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

2. При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана, подписанный руководителями взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами4.

Соответственно, при определении целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам команды не могут решить самостоятельно.
3. Этапы планирования деятельности

 Цель — есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.5

Формулировка цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.

Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:

1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

2. Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

3. Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

4. Уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

1. Достаточные собственные ресурсы команды;

2. Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

3. Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков".

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

1. Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;

2. Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

3. Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

4. Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;

5. Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;

6. Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств6;

Как правило, необходима периодическая корректировка стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

·   План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;

·   Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план — необязательно самый экономичный по затратам;

·   Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;

При этом необходимо учитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.

И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее:

· основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;

· в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;

· основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя7.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.

Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

· личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

·   выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;

·   выявление ожидаемых помех;

· оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

·   получение обратной связи от членов команды;

· оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

·   ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

·   периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;

·   ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";

·   использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

·   качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;

·   итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

·   доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

·   провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;

·   уточнить план и стратегию дальнейших действий;

·   оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;

·   уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

Заключение

Дружный и хорошо работающий коллектив – мечта любого руководителя, поскольку организация командной работы занимает большой процент его времени. Однако зачастую это не спасает компанию от напряженности, конфликтов и, как результат, снижения качества труда. Главный критерий организации успешной командной работы – это, безусловно, качественное решение трудовых задач.

Эффективность любой деятельности оценивается по следующей формуле: продуктивность * качество * затраты ресурсов * надежность. Считается, что командная работа является более эффективной, нежели работа в одиночку. Однако при этом она вызывает гораздо больше негатива и опасений. Этот феномен связан не с недостатками командной работы как таковой, а с неумением ее организовать.

Команда - это специально подобранная группа людей для объединения их усилий, направленных на решение проблемной ситуации или совместное выполнение важной задачи .

Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):

1. Определение стратегических и оперативных целей ("Куда двигаться?");

2. Определение стратегии развития ("Как двигаться?");

3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");

4. Оперативное календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");

5. Организация отчетности по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.


Список литературы

  1. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. – СПб.: Свет, 2011.

  2. Маклаков А.Г. Общая психология. СПб.: Питер, 2014.

  3. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 2013.

  4. Немов Р. С. Психология. Кн. 1. Общие основы психологии. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2012.

  5. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2013.

  6. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2т. – Т. II. – М., 2012.



1 Немов Р. С. Психология. Кн. 1. Общие основы психологии. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2012. С.86.

2 Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2013. С.109.

3 Грановская Р.М. Элементы практической психологии. – СПб.: Свет, 2011. С.134.

4 Маклаков А.Г. Общая психология. СПб.: Питер, 2014. С.116.

5 Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2013.

6 Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 2013. С.94.

7 Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2т. – Т. II. – М., 2012. С.88.



написать администратору сайта