Главная страница

Контрольная работа. Цель контрольной работы


Скачать 143 Kb.
НазваниеЦель контрольной работы
Дата06.10.2018
Размер143 Kb.
Формат файлаdoc
Имя файлаКонтрольная работа.doc
ТипДокументы
#52580

Подборка по базе: Курсовая работа.docx, самостоятельная работа.pdf, Курсавая работа по ЭТ Кобычев.docx, Контрольная работа +.docx, Практическая работа №5.docx, Лаборат работа для Э-19-1.DOC, Лабораторная работа по дыханию(2).docx, Правила работы в лаборатории.docx, КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 1.docx, Лабораторная работа N 3 группы 0283 Абдукахоров Оятулло.docx




Введение

В настоящее время признано, что управление персоналом - центральное направление деятельности менеджмента независимо от масштабов и профиля организации. Умение управлять людьми стало необходимо не только уже состоявшимся или будущим руководителям, непосредственно занятым управлением людьми, но в большей или меньшей степени всем современным специалистам, поскольку обеспечивает их социальную компетентность.

Работа с персоналом предопределяет успех в бизнесе и государственном секторе экономики. Человек рассматривается как наивысшая ценность. И такое признание, к которому человечество шло не одно тысячелетие, представляет собой, по существу, признание глобальной роли в организации человеческого фактора.

Цель контрольной работы:

- способствовать развитию теоретических знаний студентов, выработать навыки по применению этих знаний при выполнении практического задания.

В ходе выполнения работы необходимо изучить:

- понятие и сущность «Маркетинга персонала». Внутренний и внешний маркетинг персонала;

- характеристики наличной рабочей силы. Особенности социальных потребностей работников. Характеристика потенциальных трудовых ресурсов (города, региона);

- определение долгосрочных потребностей и возможностей в привлечении и изменении человеческих ресурсов, учитывая этап жизненного цикла компании, динамику развития, состояние продуктового портфеля, факторы влияния внешнего окружения организации;

- разработка мотивационных систем (стимулирование сбыта: бенефиты, бонусы, конкурсы, вознаграждение за качественное обслуживание клиента);

- выполнение практического задания.
1 Понятие и сущность «Маркетинга персонала». Внутренний и внешний

маркетинг персонала

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

- маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через

использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

- маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.

Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала

в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.

Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала заключается в том, что соответствующий ему подход и инструментарий предприятие реализует на внешнем рынке рабочей силы.

Основной задачей маркетинга персонала является так называемое «внешнее профилирование предприятия», что, прежде всего, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на фирму и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.

Для этого необходимо решение четырех существенных проблем:

- внешняя демонстрация привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп;

- выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению предприятия персоналом (профессиональные консультации, лизинг персонала и др.);

- определение и формулирование конкретных предложений относительно вхождения новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и т.д. (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование особых образовательных программ);

- анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых на предприятии, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности предприятия как места работы:

- диапазон задач и ответственности работника;

- возможности профессионального роста и построения карьеры;

- возможности обучения и повышения квалификации;

- производственный климат;

- формирование побудителей к труду (мотивация, стимулирование, стимулирование посредством дотаций и льгот налогообложения).

Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы:

- каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным;

- чтобы работник оставался на предприятии, принимая участие в решении его задач, выполнял работу хорошо.

2 Характеристики наличной рабочей силы. Особенности социальных потребностей работников. Характеристика потенциальных трудовых

ресурсов (города, региона)

Люди и их способности - наиболее ценные ресурсы не только организации, но всей страны. Управление трудовыми ресурсами является стратегической задачей как отдельной организации, так и страны в целом. Развитие трудового потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как считалось в традиционных, централизованных и бюрократических странах (организациях).

Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют о том, что от эффективного управления трудовыми ресурсами организации в значительной степени зависит её финансово - экономическое состояние (достигается более высокие уровень прибыльности и финансового роста). Ценность трудового потенциала как стратегического фактора успеха компании возросла с увеличением скорости изменений. Считают, что функция управления трудовыми ресурсами играет ведущую роль в обеспечении конкурентоспособности организации в 90-х гг.

Среди причин повышенного внимания к управлению трудовыми ресурсами в последние годы выделяют такие как:

- объективная связь этих процессов со стратегией организации;

- трудности в найме квалифицированных менеджеров;

- необходимость более гибкой и легко адаптируемой к новым требованиям квалификации;

- тесной связи сотрудников с целями бизнеса;

- больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение;

- необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

Управление трудовыми ресурсами охватывает все управленческие решения, влияющие на взаимоотношения между организацией и ее сотрудниками. Это означает тесную связь практики управления трудовыми ресурсами и стратегии бизнеса. Поэтому управление трудовыми ресурсами носит упреждающий характер и его конечная цель – повышение результативности организации, максимально удовлетворяя потребности ее сотрудников.

Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников. Уровень образования трудовых ресурсов – важнейшая их качественная характеристика. Он определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и другими показателями общества. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования.

Потребности выражаются в объектах, способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

Все это выражается в стремлении к теплым отношениям с людьми, участии в совместных мероприятиях, создании формальных и неформальных групп. Если человек удовлетворен социальными потребностями, то он рассматривает свой труд как часть совместной деятельности. Работа является цементирующей средой для дружбы и товарищества.

Сокращение социальных взаимосвязей (рабочих контактов и неформальных дружеских отношений) часто ведет к неприятным эмоциональным переживаниям, возникновению комплекса неполноценности,

самоощущению изгоя общества и т. п.

Для решения социальных потребностей работников руководство должно:

- вдохновлять работников на создание групп и команд;

- создавать условия и позволять одной и той же группе людей работать и отдыхать вместе, чтобы укрепить и облегчить их взаимоотношения;

- позволять всем группам отличаться от других групп;

- проводить встречи, совещания для обмена профессиональными вопросами, обсуждать интересующие всех дела и вносить вклад в решение профессиональных проблем.

Важной составной частью социального и экономического потенциалов региона является его трудовой потенциал, представляющий собой совокупную рабочую силу и совокупную общественную способность населения к труду. Как экономическая категория, трудовой потенциал отражает производственные отношения по поводу воспроизводства психофизиологических квалификационных, духовных и социальных качеств трудоспособного населения. С количественной стороны трудовой потенциал представляет собой запасы труда, которые определяются обшей численностью трудовых ресурсов, их половозрастной структурой, образовательным уровнем и возможностями их использования.

Потенциальные трудовые ресурсы - это часть населения страны, которая обладает физическими и духовными способностями к труду и которая представляет собой действующую и потенциальную рабочую силу.

К трудовым ресурсам относятся:

- население в трудоспособном возрасте: мужчины в возрасте от 16 до 60 лет и женщины - от 16 до 55 лет (за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и II групп и неработающих мужчин и женщин трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях);

- население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.

Трудовые ресурсы могут быть охарактеризованы такими параметрами:

- образовательный уровень, отражающий долю лиц с начальным, средним, средним специальным и высшим образованием;

- профессионально-квалификационная структура, характеризующая трудовые ресурсы по видам деятельности, профессиям, специальностям и уровню квалификации;

- половозрастная структура, отражающая соотношение возрастных и дифференцированных по полу групп;

- социально-экономическая неоднородность работающих, связанная со сложностью труда у тех или иных групп (неквалифицированный, квалифицированный и высококвалифицированный труд; для руководителей - руководители высшего, среднего, низшего звена).

Для оценки состояния трудовых ресурсов используется следующая система показателей:

а) общая численность трудовых ресурсов;

б) среднегодовая численность рабочих и служащих в народном хозяйстве;

в) уровень занятости населения;

г) состав работающих по полу и возрасту;

д) отраслевая структура занятости населения;

е) уровень образования и профессиональная подготовка кадров.

Развитие трудового потенциала регионов во многом определяется демографическими процессами, происходящими в обществе.

3 Определение долгосрочных потребностей и возможностей в привлечении и изменении человеческих ресурсов, учитывая этап жизненного цикла компании, динамику развития, состояние продуктового портфеля,

факторы влияния внешнего окружения организации

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ-анализ).

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths – сильные стороны

Weakness – слабые стороны

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий.

4 Разработка мотивационных систем (стимулирование сбыта: бенефиты, бонусы, конкурсы, вознаграждение за качественное

обслуживание клиента)

Для создания эффективной системы мотивации персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.

При разработке системы мотивации, стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия мотивации персонала.

Стратегия определяет направленность системы мотивации, которые

требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

Цель стратегий системы мотивации персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Стимулирование сбыта - разработка мероприятий, различного рода нововведений по стимулированию сбыта, ускорению восприятия продукта (особенно нового) потенциальными потребителями.

Стимулирование сбыта - это процесс информирования потребителя об имеющемся продукте и убеждение в необходимости его покупки.

Стимулирование сбыта включает следующие мероприятия: бенефиты, бонусы, конкурсы, вознаграждение за качественное обслуживание клиента.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами, или социальным пакетом компании. К бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, компенсация транспортных расходов, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях и прочие социальные выплаты.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Цели, которые преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат - достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании, например: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

Для стимулирования сотрудников к более качественному и эффективному труду используйте бонусную систему поощрения. Данная система основана на выплате сотрудникам бонуса – заранее оговоренного денежного вознаграждение за определенные достижения в труде.

Чтобы система бонусов заинтересовала сотрудников в конечных результатах своего труда и приносила ожидаемую пользу, необходимо создать определенные правила ее использования, понятные сотрудникам и экономически обоснованные.

Конкурсы проводят для укрепления и развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, оживления рабочей атмосферы. Многие компании организуют для своих сотрудников тренинги командообразования, но при правильной подготовке и творческом подходе корпоративные конкурсы могут стать эффективным заменителем дорогостоящих «тим-билдингов». К тому же в отличие от разового «покупного» тренинга конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию в компании доброжелательной атмосферы, укреплению человеческих взаимоотношений.

Грамотное обслуживание клиентов является важным инструментом для успеха компании. Качественное обслуживание клиентов способствует повышению лояльности и расширению целевой аудитории, с появлением постоянных покупателей. Следствием плохого обслуживания клиентов оказывается отток потенциальных заказчиков, их знакомых, и не лучшая репутация на рынке.

Для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Практическое задание

Задание: выберите любое предприятие и укажите 10 возможных предпочтений соискателей рабочего места при выборе предприятия. Каждое предпочтение поясните.

Решение:

Предприятие: ОАО «РЖД» Региональный центр связи.

Предпочтения соискателей рабочего места:

- стабильность организации (ОАО «РЖД» зарекомендовала себя как стабильное развивающееся предприятие, финансово сильное предприятия) – дает уверенность работнику в завтрашнем дне;

- возможность повышения квалификации (в организации имеются программы для повышения квалификации разного уровня: обучение по целевому направлению в высших учебных заведениях, курсы повышения квалификации, программы по обмену опыта между работниками) – у каждого работника есть возможность развиваться;

- работа в команде (организационная структура организации построена на закрепление определенных обязанностей за каждым отделом, проводятся мероприятия по обмену опыта между отделами, а также мероприятия по сплочению коллектива: выезды на природу, семейные конкурсы) – сплоченный коллектив помогает быстрейшей адаптации нового сотрудника;

- безопасное рабочее место (безопасность на железной дороге является одним из основных условий надежности ее функционирования, компания постоянно проводит мероприятия по обучению персонала, рабочее место полностью отвечает требованиям безопасной жизнедеятельности, все работники оснащены безопасными рабочими инструментами и спецодеждой) – сохранение здоровья и работоспособности сотрудников организации;

- социальная работа на предприятии (имеется корпоративный пакет, который включает социальные гарантии: бесплатный ежегодный проезд, финансовая поддержка для женщин в декрете, отдых и оздоровление работника и членов его семьи) – улучшение качества жизни сотрудников;

- высокий и стабильный доход (достойная заработная плата, выплата зарплаты строго согласно коллективного договора в срок, доплаты и премии) – возможность получать сотруднику хорошие деньги и тратить их на свою жизнедеятельность;

- отсутствие необходимой частой смены места жительства (работа в населенном пункте по месту жительства);

- привлекательный имидж предприятия (единство фирменного стиля, есть логотип компании) - высокий статус компании повышает статус каждого сотрудника, работающего в ней, сотрудник должен соответствовать занимаемой должности, следовательно, он должен стремиться к своему развитию и самообразованию;

- возможность карьерного роста (при поступлении в организацию для новичка разрабатывается план карьерного роста с учетом его образования, стажа работы);

- наличие в организации программ для развития (возможность взять абонемент в спортзал, спортивные секции, имеется литература для саморазвития, конкурсы среди работников по рациональной работе организации).

Заключение

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. В ходе выполнения контрольной работы были изучены теоретические вопросы, а также выполнено практическое задание.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Управление трудовыми ресурсами является стратегической задачей как отдельной организации, так и страны в целом. Развитие трудового потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как считалось в традиционных, централизованных и бюрократических странах (организациях).

Определение долгосрочных потребностей и возможностей в привлечении и изменении человеческих ресурсов, учитывая этап жизненного цикла компании, динамику развития, состояние продуктового портфеля, факторы влияния внешнего окружения организации нам поможет сделать SWOT – анализ.

Стимулирование сбыта - разработка мероприятий, различного рода нововведений по стимулированию сбыта, ускорению восприятия продукта (особенно нового) потенциальными потребителями.

Список использованных источников

1.

Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 381 с.

2.

Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.

3.

Генкин Б.М. «Экономика и социология труда: Учебник для вузов». - М.: ИНФРА-М, 2012.

4.

Железцов, А. В. «Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности»/ Маркетинг.- 2015.- N 2.

5.

Карпеко, О. И. Промышленный маркетинг: учебное пособие для студентов высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / О. И. Карпеко. – Минск: БГЭУ, 2010. – 414 с.

6.

Кобелев, О. А. Электронная коммерция: учебное пособие для студентов / О. А. Кобелев. - Москва: Дашков и Кº, 2011. – 682 с.

7.

Котлер, Ф. Основы маркетинга: краткий курс: [перевод с английского] / ФилипКотлер. - Москва [и др.]: Вильямс, 2012. - 488 с.

8.

Маркетинг в коммерции: учебник: для студентов / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. - Москва: Дашков и Кº, 2011. – 543 с.

9.

Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Мир книг, 2012. - 479 с.

10.

Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала / О.Ю. Патласов. –М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 384 с.


написать администратору сайта