Главная страница

«АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ на примере ПАО «Сбербанк»». «АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ на примере ПАО. анализ и оценка кадрового потенциала организации на примере пао Сбербанк


Скачать 91.47 Kb.
Названиеанализ и оценка кадрового потенциала организации на примере пао Сбербанк
Анкор«АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ на примере ПАО «Сбербанк»
Дата23.11.2021
Размер91.47 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файла«АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ на примере ПАО.docx
ТипКурсовая
#280208
страница2 из 3

Подборка по базе: Экономич. анализ хоз. деятельности 2 .docx, ТК-3 Экономич. анализ хоз. деятельности _.docx, Математика_ Алгебра и начала математического анализа.СПО.pdf, Образец анализа стихотворения.doc, 4. Оценка управленческого интеллекта.docx, 5. Оценка гибких навыков и качеств личночти (Большая пятерка).do, Понятие, классификация и оценка нематериальных активов.doc, ПР № 3 Шаблон анализа УМК.docx, Форма для анализа работы (1).docx, Практическая работа 3. Анализ содержания и методического аппарат
1   2   3
ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ПАО «Сбербанк».

3.1 Сведения об организации.

История Сбербанка

С момента учреждения в России сберегательных касс до масштабного реформирования банка в 2010-е годы.

12 ноября 1841 года российским императором Николаем I был подписан указ об учреждении в России сберегательных касс «для доставления через то средств к сбережению верным и выгодным способом». Эта дата стала считаться днем рождения Сбербанка.

Через несколько месяцев, 1 марта 1842 г., служащий Ссудной казны Николай Кристофари переступил порог только что открывшейся кассы в Петербурге. Он даже предположить не мог, что в этот момент становится первым клиентом финансового учреждения, история которого будет неразрывно переплетена с историей России.

Сбербанк является историческим преемником основанных указом императора Николая I Сберегательных касс, которые поначалу были лишь двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сберегательных касс, работавших по всей стране и даже в трудные времена помогавших сохранить устойчивость российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время превратились в современный универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд известен более чем в двадцати странах мира.

«Все только начинается», — любят говорить в Сбербанке. Но при этом помнят о своей истории – сложной, но богатой и интересной, как история страны.

1841 — 1895 - Основание и развитие банковского дела в России. Первый клиент первого банка страны. Рост до 500 клиентов в день.

1895 — 1917 - «Золотой век» первого банка России и развитие финансовой грамотности населения. 3875 сберегательных касс. 2 000 000 выданных сберкнижек.

1917 — 1941- Первая революция и глобальные перемены в политике Сбербанка. Сберкассы стали осуществлять денежные переводы, выпускать собственные заемные сертификаты, проводили операции с процентными и ценными бумагами.

1941 — 1953 - Сбербанк в годы Великой Отечественной войны и послевоенное время, участие в проектах государственного и общемирового значения. Учрежден новый Устав государственных сберкасс.

1953 — 1991 - Развитие и преобразование Сбербанка во времена «оттепели», «застоя» и «перестройки». Количество сберегательных касс увеличилось вдвое: с 40 тысяч до 79 тысяч. Количество клиентов банка возросло в 12 раз.

1991 — 2008 - Глобальные перемены Сбербанка России: жизнь по новым экономическим законам. Начали функционировать первые банкоматы. Создан Негосударственный пенсионный фонд Сбербанка. Начала работать услуга «Сбербанк ОнЛайн».

2009 - Деятельность и меры Сбербанка России в тяжелой финансовой ситуации: кризис преодолен. Начала работать система «Сбербанк бизнес ОнЛайн». Сбербанк вошел в топ-20 крупнейших банков по рыночной капитализации. Банк стал генеральным партнером Олимпийских игр «Сочи-2014».

2010 - Новый этап в истории Сбербанка России: внедрение инновационных решений, новые программы и прогрессивные технологии. Новое будущее страны. Сбербанк отменил все комиссии за рассмотрение и выдачу кредитов. Дважды были снижены процентные ставки кредитования.

Лидер рынка

95,4 млн. активных частных клиентов в России

67,8 млн. активных пользователей Сбербанк Онлайн и СМС-банка

278 тыс. сотрудников

2,5 млн. активных корпоративных клиентов в России

14,2 тыс. отделений в России

77 тыс. устройств самообслуживания в России

Главная цель Стратегии 2020: выйти на новый уровень конкурентоспособности, который даст возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса.

Главная цель Стратегии 2020 - реализация инициатив, которые позволят Сбербанку выйти на новый уровень конкурентоспособности. На этом уровне мы сможем конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса.

Ключевая задача

Наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности — ключевая задача для Группы Сбербанк. Одновременно Сбербанк должны увеличить гибкость, скорость и клиентоориентированность, внедряя новые технологии и воспитывая людей нового качества.

Достижение целей

Сбербанк считает, что главный способ достижение целей прежде всего, с помощью — формирование лучшего клиентского опыта, причем не только в финансовой, но и в других сферах. Для этого Сбербанк интегрирует современные технологии во все продукты, услуги и процессы банка, развивает эффективное управление и растит лучших сотрудников.

Главные вызовы

Сбербанку предстоит закончить технологическую трансформацию текущего финансового бизнеса, поддерживая при этом функциональность и надежность существующих ИТ-систем, завершить создание новой платформы и перевести на неё весь бизнес. Сбербанку также нужно построить основу экосистемы в нефинансовых отраслях.

Правление Сбербанка

Коллегиальный исполнительный орган управления текущей деятельностью банка

Греф Герман Оскарович

Президент, Председатель Правления

Руководит текущей деятельностью банка, возглавляет Правление и организует его работу.

3.2 Путь сотрудника ПАО «Сбербанк».

Ежегодно на обучение персонала Сбербанк тратит в среднем 450 миллионов рублей.

В Сбербанке используются различные формы обучения для всестороннего развития своих сотрудников.

Видами обучения персонала, которые используются в банке, являются: профессиональная подготовка и профессиональное совершенствование.

Из данной характеристики видно, что в Сбербанке разработана система обучения персонала, однако, выявлен недостаток - обучению подвергнут не весь персонал, а только сотрудники управленческого состава, и сотрудники, работающие напрямую с клиентами.

В рамках реализации новой Стратегии 2020 Сбербанк начал работу по формированию нового подхода к управлению персоналом, основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного Пути сотрудника в Группе (Employee journey). Он начинается с момента знакомства со Сбербанком, продолжается при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не заканчивается даже после его ухода из банка.

Впечатление сотрудников о работе в Сбербанке и отношении работодателя к ним влияет на качество клиентского опыта. Поэтому эффективное взаимодействие с персоналом и уважительное отношение к каждому сотруднику способствуют повышению эффективности взаимодействия с клиентами.

Путь сотрудника

1. Знакомство и интерес:

- Взаимодействие с учебными заведениями;

- Позитивный бренд работодателя;

- Профиль успешного сотрудника;

- Индивидуальное ценностное предложение.

2. Наем и адаптация:

- Сокращение срока закрытия вакансии;

- Реферальный рекрутинг;

- Digital-инструменты подбора;

- Новые программы и инструменты адаптации сотрудников.

3. Обучение и развитие:

- Максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса;

- Развитие digital-обучения;

- Обеспечение возможностей для карьерного развития.

4. Оценка и вознаграждение:

- Прозрачная система оценки;

- Непрерывная обратная связь;

- Конкурентное вознаграждение;

- Расширение корпоративных льгот.

5. Удержание и расставание:

- Процесс выходного интервью;

- Разработка моделей оттока персонала;

- Программы трудоустройства увольняемых сотрудников;

- Удержание наиболее редких и ценных кадров.

Знакомство и интерес:

Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказывающим влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и характере работы в Сбербанке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым качествам и требованиям.

Основными направлениями работы, в рамках которых различным специалистам предоставляется возможность познакомиться с деятельностью банка, являются:

- взаимодействие с ВУЗами;

- организация стажировок;

- участие в международных мероприятиях и проектах.

Сбербанк уделяет большое внимание привлечению молодежи, в частности, на начальные позиции. Возможность начать свое знакомство со Сбербанком предоставляется в рамках практик и стажировок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов. Под грамотным руководством наставников стажеры и практиканты работают над реальными проектами в подразделениях Группы.

Наем и адаптация:

Подбор персонала осуществляется по двум ключевым сегментам должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента используются свои инструменты подбора, тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы.

- Массовый сегмент. В данном сегменте Сбербанк стремится к диджитализации процесса отбора и оценки кандидатов, что позволяет Сбербанку повысить эффективность и сократить сроки подбора сотрудников.

- Немассовый сегмент. При выборе специалистов и руководителей Сбербанк применяет более персонифицированные инструменты оценки. Используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды.

После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника.

Обучение и развитие:

Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важным фактором повышения их эффективности, влияющим также на их профессиональный рост, удовлетворенность и карьерное продвижение. Поэтому Сбербанк уделяет пристальное внимание планированию и организации обучения для различных групп персонала. При разработке программ обучения учитываются современные тренды и требования бизнеса, стратегия и новая модель компетенций Сбербанка.

В Стратегии 2020 Сбербанк сформировал новую модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует стратегическим направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков, которые Сбербанк ожидает от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем корпоративным ценностям банка:

Я – ЛИДЕР

1.системное мышление и решение проблем,

2.управление собой,

3.инновационность.

МЫ – КОМАНДА

1.управление результатом и ответственность,

2.развитие команд и сотрудничество.

ВСЕ – ДЛЯ КЛИЕНТА

1.клиентоцентричность.

Сбербанк формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития.

Специалисты обучаются на очных и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа.

Сбербанк совершенствует программы Корпоративного университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального и  микро-обучения.

В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в Корпоративном университете Сбербанка и более 220 тыс. специалистов – в учебных центрах.

Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри банка. Для поддержки внутренних продвижений высокопотенциальных сотрудников в Сбербанке создана биржа талантов на базе виртуальной школы, благодаря которой стало возможным рассмотрение талантливых сотрудников для кросс-функциональных и кросс-территориальных ротаций.

Оценка и вознаграждение:

Сбербанк считает, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы. При этом, принимая решение о повышении сотрудника, Сбербанк стремится учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям Сбербанка.

Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса вовлеченности-2017 половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.

Оценка результативности сотрудников:

Результативность различных категорий сотрудников оценивается по специальным критериям:

- оценка руководителей включает два параметра: выполнение установленных КПЭ (ключевых показателей эффективности в рамках текущей и проектной деятельности) и ППР (приоритетных проектов руководителя);

- результативность специалистов определяется на основании оценки выполнения целей непосредственным руководителем;

- сотрудники фронт-офисов получают оценки результативности на основе выполнения показателей продаж, уровня удовлетворенности клиентов и иных индикаторов.

Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и бизнес-плана Сбербанка и устанавливаются каскадно по вертикали от уровня членов правления до руководителей и специалистов.

Удержание и расставание:

Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов и причин ухода сотрудников. Результаты используются для совершенствования взаимодействия с сотрудниками и повышения привлекательности Сбербанка как работодателя. Наиболее ценным и редким кадрам делаются специальные предложения, чтобы удержать их в группе. Кроме того, используются прогнозирование оттока, проактивное устранение причин оттока, долгосрочный элемент вознаграждения.

3.3. Анализ системы управления персоналом ПАО «Сбербанк».

Анализ системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России» Отдел кадров банка - это подразделение, занимающееся подбором и работой с персоналом банковского учреждения. Обычно данное подразделение разделено на сектор учета, службу адаптации и подбора и сектор обучения и развития. Все эти службы подчиняются непосредственно начальнику отдела. Направления деятельности секторов, включенных в отдел кадров банка, строго разграничены и каждая из них выполняет определенные функции:

1) сектор учета - осуществляет учет кадрового состава, составляет или утверждают графики работы. Весь учет осуществляется в специальном программном комплексе;

2) служба адаптации и подбора - проводит подбор персонала, согласно заявкам от различных банковских подразделений, которые поступают в отдел кадров банка. Выполняет функцию разработки и ведения мотивации сотрудников;

3) сектор обучения и развития - проводит обучение новых сотрудников, организует семинары и тренинги. Сбербанк обеспечивает системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн-технологий. Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. В 2014 году Сбербанк потратил на обучение сотрудников 2,1 млрд. руб., в 2017 году расходы выросли до 3,4 млрд. руб. Такой рывок в условиях кризиса связан с тем, что банк на четверть расширяет целевое покрытие и количество очных программ на одного сотрудника. Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного университета. На сегодня разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить обучение сотрудников на местах.

Проведенный анализ развития персонала как инструмент управления организацией ПАО «Сбербанк» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

3.4 Характеристика персонала в ПАО «Сбербанк России»: структура, возрастной и образовательный состав, производительность труда

Персонал ПАО «Сбербанк России» - это ключевой ресурс предприятия. Ответственность, качество работы и надежность - главные приоритеты персонала предприятия.

Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

Усилия коллектива ПАО «Сбербанк России» направлены на повышение клиентоориентированности предприятия, качества обслуживания своих клиентов и постоянное и тесное взаимодействие с партнерами по бизнесу.

В ПАО «Сбербанк России» сформирован и отработан свой кодекс правил, который включает в себя согласованные представления: о миссии, (основном) предназначении организации; о целях, отражающих миссию; о средствах достижения этих целей; о профильном для компании рынке и ее месте на рынке; о принципах и способах обслуживания клиентов; о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и «наших» конкурентных преимуществах; о критериях оценки результатов работы и т.д.

Рассмотрим движение кадров ПАО «Сбербанк России» за период 2019 - 2020 года по данным Таблицы 1, в которой указывается численность сотрудников, количество принятых и уволенных по конкретным причинам.

Таблица 1. Динамика и структура численности персонала ПАО «Сбербанк России», чел.

Показатель

2019

%

2020

%

Списочная численность на начало года:

255514

100

275723

100

Управленческий персонал

89014

34,84

91402

33,14

Менеджеры Сбербанк-премьер

20153

7,89

22548

8,18

Менеджеры по продажам

118021

46,19

119078

43,19

Расчетно-кассовые обслуживающие

21895

8,57

21932

7,95

Консультанты по банковским продуктам

6431

2,51

20763

7,54

Данные Таблицы 1, показывают, что на предприятии увеличиваются трудовые ресурсы. Списочная численность производственного персонала в 2019 г. составила 255514 чел., в 2020 г. 275723 чел. За период 2019-2020г. численность увеличилась на 20209 человек.

Большую часть численности составляют менеджеры по продажам, удельный вес которых - в 2019 г. 46,19%, в 2020г. 43,19%, В период 2019 - 2020 г. численность менеджеров по продажам уменьшилась на 3%. Удельный вес управленческого персонала в 2020 г. уменьшился 1,7%; расчетно-кассовые обслуживающие уменьшились на 0,63%; менеджеры Сбербанк-премьер увеличились на 0,29%. Это говорит о изменениях в структуре численности персонала.

Расчет показателей движения персонала представлен в Таблице 2.

Таблица 2. Динамика движения персонала ПАО «Сбербанк России» чел.

Показатели

2019

2020

Списочная численность

255514

275723

Выбыли в том числе:

99

88

по собств. Желанию

86

78

на пенсию

6

5

Показатели

2012

2013

нарушение трудовой дисциплины

7

5

Принято на работу

73

84

По приему = количество принятых / среднесписочная численность

73/409,5=0,18

84/421=0,20

По выбытию = количество выбывших / среднесписочная численность

99/409,5=0,24

88/421=0,21

Коэффициент текучести = по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность

93/409,5=0,23

83/421=0,20

Коэффициент постоянства

409,5=1,06

421=1,10

Коэффициент замещения = принято-выбыло/среднесписочная численность

73-99/409,5=-0,06

84-88/421=-0,01

Анализируя данные Таблицы 2 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести снизился вследствие того, что было уволено на 8 человек меньше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников увеличилось на 20209 человека. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. На данном предприятии наблюдается динамика снижения коэффициента оборота по принятию и по выбытию персонала. Коэффициент текучести по сравнению с 2019 г. снизился на 0,03. Основными причинами снижения текучести являются соответствие образовательного уровня и содержания труда, удовлетворенность размерами заработка, благоприятные условия и режим труда и т.д.

Показатели обеспеченности предприятия работниками ещё не характеризуют степень их использования и не могут являться факторами, влияющими на объём выполненной услуги. Объем выполненной услуги зависит не только от численности работающих, но и от количества, затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности.

Производительность труда является наиболее важным элементом в системе трудовых показателей и занимает ведущее место в системе показателей, характеризующих эффективность общественного производства.

Рост производительности труда является главным фактором прироста объема услуг и улучшения его качества, поэтому темпы ее роста предопределяют темпы развития общественного производства и повышения его эффективности.

В ПАО «Сбербанк России» показываются затраты живого труда (численность работников) и определяется не производительность труда, а выработка, которую условно называют производительностью труда.

Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема выполненных услуг (пассажирооборот) с затратами труда (среднесписочной численностью персонала).

Рассмотрим производительность труда в динамике за 2019 - 2020 гг. в Таблице 3.

Таблица 3. Изменение фактической производительности труда в ПАО «Сбербанк России» за 2019-2020 гг.

Показатель

2019

2020

2020 год к 2019 году, в %

Объем услуг

11557457

13261131

114,74

Численность работников

255514

275723

107,9

Фактическая производительность

45,23

48,09

106,33

Из Таблицы 2 видно, что в 2019 г. производительность труда составила 45,23 руб./чел., в 2020 г. 48,09 руб./чел. Таким образом, производительность труда в 2020 г. увеличилась на 2,86%, это обусловлено увеличением предоставленных услуг в 2020 г. на 14,74%. Численность работников в 2020 г. увеличилась на 7,9%.

Изучим производительность труда ПАО «Сбербанк России» план/факт по данным, приведенным в Таблице 4.

Таблица 4. Производительности труда ПАО «Сбербанк России» план/факт

План производительности труда

Единицы измерения

План

Факт

Выполнение плана %

2019

руб./чел.

40,2

45,23

112,51%

2020

руб./чел.

47,8

48,09

100,6%

Анализируя данные Таблицы 4 можно сделать вывод, что в 2019 г. фактическая производительность выросла по отношению к плановой на 12,51%, в 2020 г. фактическая производительность уменьшилась по отношению к плановой на 0,6%. Также, наблюдаем положительную динамику производительности труда. Фактическая производительность труда за период 2019 - 2020г. превышает плановую.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большее значение. Используя данные отчета по труду, необходимо изучить динамику, состав и структуру фонда заработной платы (Таблица 5).

Таблица 5. Анализ состава и структуры фонда заработный платы

Наименование видов оплаты труда

Сумма, млн. руб.

%

Сумма, млн. руб.

%

2019

2020

Повременная оплата по тарифным ставкам (окладам) персонала

48806,4

31,02

55001,5

31,57

Выплаты компенсирующего характера (доплаты за сверхурочные работы, за работу в праздничные дни и выходные и т.д.)

10937,8

6,95

14137,3

8,11

Выплаты стимулирующего характера (премии, вознаграждения, материальная помощь и т.д.)

18063,1

11,48

19487,7

11,18

Выплаты за неотработанное время (отпуск)

20742,8

13,18

20783,4

11,93

Прочие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы

58785,9

37,37

64815,1

37,21

Фонд заработной платы Общий, %




100




100

В динамике фонда заработной платы наблюдаем положительную динамику. Повышение фонда заработной платы, который составил в 2019 г. 48806,4 млн. руб., в 2020 г. 55001,5 млн. руб.

В структуре фонда заработной платы выплаты повременной оплаты труда в период 2019-2020г. увеличились на 0,55%; выплаты компенсирующего характера выросли на 1,16%; выплаты стимулирующего характера в 2019-2020г. уменьшились на 0,3%.

Выплаты за неотработанное время в 2020 г. снижаются на 1,25%; прочие выплаты в 2020 г. снижаются на 0,16%.

Далее проанализируем расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2019 г по данным, приведенным в Таблице 6.

Таблица 6. Расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2019 г.

Показатель

План

Факт

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Фонд заработной платы общий (млн. руб.):

168000,0

157336,0

- 10664

-6,3

Переменная часть

112750,0

107221,3

- 5528,7

- 4,9

Постоянная часть

55250,0

48806,4

- 6443,6

-11,7

Объем выполненных услуг, тыс.

995899,0

905000,0

- 90899

-9,1

Фактический фонд заработной платы меньше планового на 10664 млн. руб. Фактическая переменная часть меньше плановой на 4,9%. Фактическая постоянная часть оплаты меньше плановой на 11,7%. Фактический объем выполненных услуг меньше планового на 9,1%.

Таблица 7. Расчет абсолютных и относительных отклонений в фонде заработной платы за 2020 г.

Показатель

План

Факт

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Фонд заработной платы общий (млн. руб.):

184606,0

174225,0

- 10381

- 5,6

Переменная часть

120631,0

118213,0

- 2418

-2

Постоянная часть

59975,0

55001,5

- 4973,5

- 8,3

Объем выполненных услуг, тыс.

1086798,0

996899,0

- 89899

- 8,3

Фактический фонд заработной платы меньше планового на 10381 млн. руб. Фактическая переменная часть меньше плановой на 2%. Фактическая постоянная часть оплаты меньше плановой на 8,3%. Фактический объем выполненных услуг меньше планового на 8,3%. Мы наблюдаем экономию фонда заработной платы.

Таблица 8. Анализ структуры и структурной динамики фонда заработной платы, %

Показатель

20139

2020

Фонд заработной платы:

100

100

Переменная часть

68,88

68,43

Постоянная часть

31,12

31,57

Данные Таблицы 8 свидетельствуют о том, что в структуре фонда заработной платы преобладает переменная часть фонда, что связано с тем, что рассматриваемое предприятие предоставляет услуги и персонал имеет процент от выполнения плана. Переменная часть составляет более 68,43 %в 2020 г. и этот показатель ниже, чем в 2019 г. - 68,88%. В целом за рассматриваемый период доля переменных расходов на оплату труда имела тенденцию к увеличению. При этом постоянная часть занимает около 35 % общего фонда оплаты труда на протяжении всего рассматриваемого периода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению развития персонала как инструмент управления организацией, позволила сделать следующие выводы:

1. персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

- обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

- без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

- обучение вне рабочего места;

- обучения на рабочем месте. Оценка эффективности развития персонала.

Главными причинами увольнений сотрудников ПАО «Сбербанк России» являются отсутствие объективной информации о компании и требованиях к выполнению работы, несоответствие притязаний работника фактическому размеру оплаты труда. Проведенный анализ показал недостатки системы развития персонала, в частности упущения в создании определенных ожиданий у новых сотрудников в размере заработанной платы и не разработанность социально-психологического этапа. Кроме того, на практике существует тенденция того, что Сбербанк на сегодня является негласной «школой» подготовки кадров для банковского сектора. Причем, текучесть кадров самого Сбербанка очень значительна, а сотрудники, прошедшие у него обучение успешно устраиваются на работу в другие банки.

Таким образом, необходимо сделать вывод о том, что политика Сбербанка в области обучения кадров и вложения в это огромных сумм денежных средств не эффективна ввиду низкой оплаты труда штатных специалистов.
1   2   3


написать администратору сайта