Главная страница
Навигация по странице:

  • 12 способов извлечь наибольшую пользу из книги “Сервис, который продает”

  • 15 лучших

  • 10 лучших

  • ВВЕДЕНИЕ Зачем Вам читать эту книгу

  • Эта книга о том, как построить корабль. Зачем мы написали эту книгу

  • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

  • ЧЕТЫРЕ ЦЕЛИ “СЕРВИСА, КОТОРЫЙ ПРОДАЕТ”

  • ЭТАП 1: ЗАКУСКИ Продать - значит хорошо обслужить

  • Сегодня сфера обслуживания находится в таком запущенном состоянии, в каком она не была еще никогда

  • Это, должно быть, “секретная” служба. Только им самим ведомо, что они делают!

  • Что Вы выберете - безупречный сервис или убогое обслуживание Ответ очевиден, но не все так просто, как кажется на первый взгляд.

  • Чтобы улучшить работу, повысить прибыль и производительность труда в ресторанном бизнесе, Вы

  • Когда в последний раз Вас обслужили слишком хорошо

  • “Послушайте, Вы можете писать о кризисе в сфере обслуживания что угодно, но не говорите нам, в чем проблема, лучше скажите, что нужно сделать

  • сервис который продает - книга. у вас может быть самый лучший продукт в мире, но если Вы не можете его продать, Вы так и останетесь его владельцем


    Названиеу вас может быть самый лучший продукт в мире, но если Вы не можете его продать, Вы так и останетесь его владельцем
    Анкорсервис который продает - книга.pdf
    Дата20.03.2017
    Размер0.9 Mb.
    Формат файлаpdf
    Имя файласервис который продает - книга.pdf
    ТипДокументы
    #4002
    страница1 из 12
      1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

    Джим Салливан & Фил Робертс
    СЕРВИС, КОТОРЫЙ ПРОДАЕТ
    “У Вас может быть самый лучший продукт в мире,
    но если Вы не можете его продать, Вы так и останетесь его владельцем”
    - Диамонд Джим Брейди, 1901 год
    12 способов извлечь наибольшую пользу из книги
    “Сервис, который продает”
    1.
    Раздайте книгу всем менеджерам; лучше всего, если они прочтут ее в течение двух недель.
    2.
    После того как менеджеры прочтут эту книгу, попросите их записать 15 лучших, на их взгляд, идей, которые они из нее почерпнули. На следующем собрании с менеджерами каждый из них должен зачитать
    Вам свой список.

    1 3.
    На собрании менеджеры должны определить, какие же идеи, изложенные в книге “Сервис, который продает”, объективно являются самыми значимыми, после чего Вам следует записать их на отдельном листке бумаги или на учебном плакате
    4.
    Менеджеры должны определить для себя идеи первостепенной важности и составить график их воплощения.
    5.
    Внимательно прочтите информацию, изложенную на страницах 29-30. Какие из восьми пунктов, которые обязательно следует выполнять, Вами все же не выполняются?
    6.
    Убедитесь в том, что все официанты и бармены четко уяснили себе информацию, изложенную на страницах 11 - 63 и 83 - 93. Попросите их записать 10 лучших, на их взгляд, идей, которые они почерпнули из этих разделов. Установите крайний срок проведения дискуссии, во время которой они изложили бы свои мысли по поводу прочитанного. Проведите собрание официантов и барменов, на котором Вам следует выработать общий план действий по осуществлению идей первостепенной важности.
    7.
    Проследите за тем, чтобы каждый вновь принятый на работу менеджер, официант, бармен или хостесс обязательно прочли “Сервис, который продает”. Разработайте 20 проверочных вопросов, с помощью которых Вы могли бы протестировать новых сотрудников на знание основного материала книги.
    8.
    Чтобы сотрудники ресторана лучше знали все блюда и напитки меню, проделайте с ними упражнение в виде ролевой игры, представленное на страницах 34-35.
    9.
    Чтобы сотрудники ресторана поскорее стали настоящими продавцами, составьте и вывесите на видном месте таблицу, примерно такую же как и на странице 28 (используя блюда и напитки из меню Вашего ресторана).
    10.
    Попросите официантов и поваров обратить особое внимание на главу “Контроль расходов и потерь” (стр.
    56 - 63). После прочтения материала каждый из них должен записать по три идеи о том, как контролировать расходы в ресторане.
    11.
    Проследите за тем, чтобы все сотрудники ресторана (менеджеры, официанты, повара, помощники официантов, хостесс, бармены) определили для себя свой собственный “Цикл обслуживания”, основанный на знании подходящего только для их позиции “момента истины”. Используйте в качестве примера диаграмму, приведенную на странице 83.
    12.
    Используйте 91 способ увеличения продажи блюд и напитков (эти способы перечислены в Приложении) в качестве плана учебных занятий с официантами.
    ВВЕДЕНИЕ
    Зачем Вам читать эту книгу
    Понимание того, как обеспечить успешную работу ресторана или бара, во многом сродни
    стремлению понять в теории, что такое похмелье. Вы можете говорить или читать о похмелье, но до тех
    пор пока Вы сами не испытаете его на себе, Вы не поймете, что это такое.
    Пока кто-нибудь не раскроет секрет “Безупречного Ведения Ресторанного Бизнеса”, всегда будут существовать такие люди как консультанты, содействующие развитию ресторанного бизнеса. Среди них выделяются бывшие официанты (так называемый “институт одного человека”), ушедшие на пенсию психологи или профессора, которые уверены в том, что они лучше знают, как организовать и вести Ваше дело.
    Быть может, они действительно знают, как лучше, а может быть и нет. Единственное, что мы знаем наверняка, так это то, что рано или поздно они напишут об этом книгу и попросят нас ее купить.
    В настоящее время ресторанный бизнес быстро развивается и совершенствуется. Ситуация меняется ежедневно. У клиентов появилась возможность широкого выбора, конкуренция растет не по дням, а по часам, а тех денег, которые мы все же умудряемся зарабатывать в таких условиях, правительству постоянно не хватает, что выражается в его стремлении урвать побольше от нашего пирога. Поэтому, если Вы хотите достичь в своем бизнесе наивысших результатов или рассказать нам, как этого добиться, очень важно, чтобы
    Вы знали его изнутри, как свои пять пальцев. Иными словами, лучше хорошо делать, чем хорошо говорить!
    Мы Вам обещаем: в отличие от многих авторов подобных книг, мы не будем предсказывать, что скоро пойдет дождь или начнется землетрясение.
    Эта книга о том, как построить корабль.
    Зачем мы написали эту книгу
    Мы написали ее потому, что мы должны были ее написать. Как мы ни старались, нам не удалось найти хоть мало-мальски вразумительно написанную книгу по ресторанному бизнесу, в которой бы обсуждались вопросы и проблемы сервиса и торгового менеджмента в совокупности. Поэтому мы записали

    2 то, что нам было известно, выяснили то, что мы еще не знали, и изложили всю собранную информацию в этой книге. Мы Вас предупреждаем: не все мысли, изложенные в данной книге, являются оригинальными, но то, что мы позаимствовали у других, является лучшим. В конце концов, подражание - самая честная форма ведения ресторанного бизнеса!
    Вы сразу же увидите, что книга, которую Вы сейчас держите в руках, сильно отличается от других книг подобной направленности, она по-настоящему эффективна, поскольку то, что в ней изложено, основано на ежедневном практическом опыте работы, а не на голой теории.
    Наш коллективный опыт ведения ресторанного бизнеса охватывает практически все позиции в ресторане: оператор посудомоечной машины, помощник официанта, повар, хостесс, официант, бухгалтер, бармен, тренер, менеджер, директор по маркетингу, региональный менеджер, директор ресторана и владелец ресторана. Мы имели дело практически со всеми видами ресторанного бизнеса: общественное питание и организация банкетов, быстрое питание, концептуальные рестораны, сети ресторанов, гостинично- ресторанный бизнес. Единственное, что мы узнали наверняка из всего нашего опыта, заключается в следующем: Есть только две вещи, о которых следует беспокоиться, работая в ресторанном бизнесе: во-
    первых, дела никогда сами собой не пойдут в гору и никогда уже не будет так хорошо, как было раньше, и
    во-вторых, важно то, как обстоят дела на сегодняшний момент.
    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
    “Любому начинанию должна предшествовать определенная мечта, идея, предвидение, если хотите.
    Недостаточно просто смотреть вперед на один шаг, мы должны ясно видеть все ступени лестницы,
    по которой идем.”
    - Альберт Кунс
    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
    ДЕСЯТЬ САМЫХ НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ ПРИ ОБСЛУЖИВАНИИ ГОСТЕЙ
    1.
    Торг блюдами у стола (“Итак, кому принести гамбургер?”).
    2.
    Грязные тарелки в руках официанта, когда он приветствует гостей (“Здравствуйте, Вы готовы заказать десерт?”).
    3.
    Официант не знает, какой напиток пьют гости (“Мне кажется, это диетическая Кока-Кола . . .”).
    4.
    Беспорядок в баре (верный знак неряшливости бармена).
    5.
    Группы по 3-4 официанта, которые в свободное время бьют баклуши (если у Вас есть время для отдыха, займитесь уборкой).
    6.
    Официант не обращает внимания на ожидающих гостей (“Подождите еще немного”).
    7.
    Официант разливает кофе из грязного кофейника (“Спасибо, достаточно”).
    8.
    Ответ на телефонный звонок: “Подождите, пожалуйста.” (Невежливо, даже грубо).
    9.
    Приветствуя гостей, официант их считает (“Вас двое?” вместо того, чтобы улыбнуться и спросить:
    “Здравствуйте! Вы сегодня пришли вдвоем?”).
    10. Официант усаживает гостей за столик, на котором лежат чаевые (это приводит гостей в замешательство, они неловко себя чувствуют).
    ЧЕТЫРЕ ЦЕЛИ “СЕРВИСА, КОТОРЫЙ ПРОДАЕТ”
    1.
    Рассказать Вам о практических (не теоретических) способах улучшения сервиса в Вашем ресторане, баре или гостинице.
    2.
    Научить Вас (и Ваших сотрудников), как можно увеличить выручку ресторана и количество чаевых, которые получают официанты, сразу на 5-25%.
    3.
    Показать Вам добрую дюжину способов сокращения расходов и потерь, а также осуществления контроля над затратами.
    4.
    Улучшить Ваши тренерские навыки, чтобы Вы могли эффективно обучать своих сотрудников: а) как совершенствоваться в работе, б) как улучшать производительность труда и в) как увеличивать прибыль ресторана.
    Мы гарантируем: Управляете ли Вы рестораном определенной концепции, ведете ли Вы бизнес на основе франчайзинга, владеете ли баром, рестораном быстрого питания, кафе, гостинично-ресторанной сетью или супермаркетом, эта книга поможет Вам наладить более гибкую систему работы, с ее помощью у Вас появится

    3 гораздо больше постоянных клиентов, Вы сможете лучше организовать работу в команде и получить гораздо большую прибыль.
    ЭТАП 1: ЗАКУСКИ
    Продать - значит хорошо обслужить
    На обложке журнала Forbes написано: “Наша экономика должна быть экономикой сервиса . . . так где же сервис?” Не секрет, что сейчас сфера обслуживания у нас в стране находится в кризисе. Помимо множества книг, которые вышли в 1980-х годах и впервые пролили свет на эту проблему, для ее устранения не было сделано практически ничего - кроме, пожалуй, выпуска нескольких лозунгов, акцентировавших внимание общественности на призывах к улучшению сервиса. Сегодня сфера обслуживания находится в
    таком запущенном состоянии, в каком она не была еще никогда. Итак, при желании Вы можете посмотреть на этот кошмар собственными глазами . . .
    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
    “Ничего не вижу, ничего не слышу, ничего никому не скажу - если это Ваше кредо, Вы никогда не
    сможете работать в сфере оказания услуг.”
    - Боб Шнайдер
    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
    Вы летите на самолете. Пустой и невыразительный голос, доносящийся из громкоговорителя, сообщает Вам, что на обед Вы можете выбрать салат из тунца или лазанью. Поскольку Вы следите за фигурой, Вы останавливаете свой выбор на салате. Но незадолго до подачи обеда по салону проходит стюардесса и говорит, что осталась только лазанья. Вы вежливо отказываетесь от лазаньи, понимая, что в данном случае спрос превысил предложение. В конце концов, Вы всегда сможете получить свой салат из тунца позднее в гостинице. Нет проблем.
    Спустя три четверти часа Вы направляетесь в хвостовую часть самолета, где находится туалетная комната. Ожидая, когда освободится туалет, Вы мельком бросаете взгляд на трех стюардесс, торопливо поедающих свой обед недалеко от комнаты для персонала. Какова же будет Ваша реакция, когда Вы увидите .
    . . нет, не то, как они едят, а то, что они едят?! Салат из тунца!!! Нет, скажем по-другому . . . Ваш салат из тунца! Вы начинаете потихоньку терять самообладание. Вы задаете себе риторические вопросы: “Кто
    заплатил $512 за этот воздушный перелет? Вы или стюардесса? Кто ест Ваш обед и кто остался голодным?”.
    “А, ладно. Бесполезно докапываться до истины, - говорите Вы себе. - Должно быть, у них были веские причины, чтобы обслужить себя вместо меня . . . наверное, так?”. И однажды солнечным днем в воскресенье
    Вы узнаете из утренней газеты, что эта авиалиния была закрыта и распродана своим конкурентам.
    Удивительно, но это наверняка не покажется Вам странным.
    В другой раз где-нибудь в парке Вы останавливаетесь около палаток, торгующих быстро приготовленными блюдами и напитками, надеясь пообедать на скорую руку. Вы не можете решить, что Вы хотели бы съесть и в какой палатке это купить. Вы выбираете между гамбургером, картофелем фри и кусочком пиццы. Продавцы, стоящие за прилавком палатки, где продаются гамбургеры, глядя в никуда ничего не выражающими глазами (такое впечатление, что они смотрят сквозь Вас), хрюкающим голосом спрашивают Вас: “Вам помочь?”. Вы стараетесь думать быстрее. В это самое время продавец пиццы также в свою очередь начинает зазывать Вас к своей палатке: “Сюда, чем могу помочь?”. Наконец-то Вы решились остановить свой выбор на гамбургере и подходите к первой палатке со словами: “Можно, пожалуйста, гамбургер, картофель фри и средний стакан кока-колы?”. И какой же ответ Вы слышите? “С Вас $ 4.19.”
    Сказав это, продавец со скучающей миной поворачивается к Вам и впервые за все время Вашего с ним
    “знакомства” бросает на Вас оценивающий взгляд. Вы чувствуете себя кошельком, к которому в дополнение приложен человек.
    Х-м-м . . . Да . . . значит, это и есть сервис? . . . Конечно, НЕТ!
    Это, должно быть, “секретная” служба. Только им самим ведомо, что они делают!
    Разве вышеприведенные примеры не напомнили Вам тот сервис, к которому все мы, к сожалению, так привыкли? Ежедневно мы встречаемся с двумя разновидностями обслуживания: чертовски хороший, отличный сервис и до безобразия плохой, ужасный сервис. Своим постоянным участием мы вмешиваемся в битву гигантов, наивно ожидая чего-то хорошего и питая надежды получить отличное обслуживание, но чаще всего нам приходится встречаться с обратным. Все читали книги о безупречном качестве обслуживания, но,

    4 за исключением добавления в учебные пособия слов “великолепный”, “качество” и “ориентация на клиента”, едва ли кто-нибудь действительно делает что-то осязаемое для того, чтобы наиболее полно удовлетворить запросы и ожидания клиентов.
    Как Вы относитесь к плохому сервису? Данные многочисленных исследований подтверждают, что большинство клиентов, недовольных обслуживанием, часто покидают Ваш ресторан, ничего Вам не сказав.
    Однако, они рассказывают об этом по крайней мере 12 потенциальным клиентам. А эти двенадцать - еще шестерым, которые в свою очередь информируют каждый еще троих! В общей сложности получается 300
    человек, которые услышат от своего друга/знакомого о плохом качестве обслуживания в Вашем ресторане.
    Вы наверняка думаете, что каждая компания желает, чтобы слава о ней передавалась из уст в уста, ведь так?
    Нет, не так. Компаниям нужна отнюдь не любая, а только положительная реклама.
    Что Вы выберете - безупречный сервис или убогое обслуживание? Ответ очевиден, но не все так
    просто, как кажется на первый взгляд.
    Насколько трудно для Вас поставить интересы клиентов/покупателей выше своих собственных, если
    Вы работаете в сфере обслуживания? Американский бизнес смог добиться того, что рядовые американцы - налогоплательщики - платят $ 600 в год за право пользования общественным туалетом и $ 700 - за возможность получить элементарное медицинское обслуживание. Поэтому, как нам кажется, мы просто
    должны иметь возможность получить салат из тунца, заплатив $ 512 за воздушный перелет, или услышать
    “Спасибо” из уст продавца гамбургеров в парке, которому мы заплатили $ 4.19 за обед, отдав предпочтение ему, а не его конкурентам.
    Чтобы улучшить работу, повысить прибыль и производительность труда в ресторанном бизнесе, Вы
    должны запомнить две вещи:

    Плохой сервис существует сам по себе, он не требует от Вас больших усилий, хорошее же обслуживание необходимо налаживать.

    Выслушайте своего клиента и сделайте так, как он Вам говорит!
    Когда в последний раз Вас обслужили слишком хорошо?
    После отвратительного обслуживания в известном ресторане Westside L.A. один из наших друзей захотел встретиться с менеджером. Менеджер пришел и поприветствовал его словами: “В чем здесь дело?”.
    “Безразличное и грубое обслуживание”. “Такого не может быть, - презрительно фыркнув, сказал менеджер. -
    “Сервис” - наша фамилия, сэр!”
    “Да? . . ., - ответил наш друг. - В таком случае “Плохой”, наверное, Ваше имя.”
    Ни у кого, пожалуй, не вызывает никаких сомнений тот факт, что сервис в этой стране загнивает.
    Вопрос только в том, что мы можем сделать для того, чтобы улучшить положение. Растущее в людях
    сознание никудышности современной сферы оказания услуг медленно, но верно перерастает в
    нетерпимость к плохому обслуживанию. Сегодня мы так стремимся обеспечить превосходное качество обслуживания, что в этом стремлении забываем о тех людях, для кого собственно и предназначен сервис: о наших клиентах/покупателях/гостях.
    Можем ли мы действительно предоставить сервис, который продает? Все мы знаем, что дела в ресторанном бизнесе обстоят не лучшим образом, но в то же время мы по-прежнему едим и пьем очень много. Вспомните, когда в последний раз Вас обслужили слишком хорошо??? Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-нибудь в последнее время говорил примерно так: “Еда там приличная, но обслуживание просто великолепное. Никогда не ходите туда!”?
    Мы знаем, что выражение “неэффективное обслуживание” само по себе не ново. Ежедневно появляются сотни самозваных “гуру” от сервиса, которые читают бесконечные лекции и пишут бесчисленное множество книг о “кризисе сферы обслуживания”. Они проповедуют, что те из нас, кто работает на рынке оказания услуг, никуда не годятся, что наши клиенты ожидают от нас лучшего обслуживания и что наша работа как раз и заключается в том, чтобы демонстрировать обслуживание самой высшей пробы. Какое неожиданное открытие, не правда ли? Хотите узнать все это из “первоисточника”? Купите, пожалуйста, книжку очередного “предсказателя будущего” ($ 19.95). Книга в твердой обложке обойдется Вам в $ 49.95, а видео курс - в $ 695!
    Хочется сказать этим проповедникам: “Послушайте, Вы можете писать о кризисе в сфере
    обслуживания что угодно, но не говорите нам, в чем проблема, лучше скажите, что нужно сделать,
      1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12