Главная страница
Навигация по странице:

  • Теоретические определения

  • Определенность

  • Неопределенность

  • Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности

  • Структура метода принятия решений в ситуации с неопределенностями

  • НИРС Кузнецов. Решение Для каждого человека принятие решений полностью индивидуально и не существует готового алгоритма принятия решений, подходящего всем. Обычно умение принимать решения вырабатывается с опытом


    Скачать 1.19 Mb.
    НазваниеРешение Для каждого человека принятие решений полностью индивидуально и не существует готового алгоритма принятия решений, подходящего всем. Обычно умение принимать решения вырабатывается с опытом
    Дата06.04.2018
    Размер1.19 Mb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаНИРС Кузнецов.docx.docx
    ТипРешение
    #40486
    страница1 из 2
      1   2

    Оглавление


    Введение 1

    Теоретические определения. 2

    Этап 5 14

    Вывод: 25

    Список литературы 34






    Введение



    Принятие решений – основная часть работы любого руководителя. Для принятия решений необходимо понимание всех тонкостей процесса, а так же знание и применение различных методов и моделей принятия решений. Вышеназванное очень сильно влияет на качество управления предприятием

    В данной работе рассматривается принятие решений в условиях неопределенности. Будет дано определения понятиям “риск” , “определенность” , “неопределенность” . далее будет приведен пример принятия решения в условиях неопределенности. Так же в работе будет приведен краткий экскурс в различные модели принятия решений .

    Теоретические определения.


    Решение

    Для каждого человека принятие решений полностью индивидуально и не существует готового алгоритма принятия решений, подходящего всем. Обычно умение принимать решения вырабатывается с опытом.

    Существует множество определений понятия «решение» , В большинстве случаев считается, что :

    Решение – это выбор альтернативы

    Мы сталкиваемся с решениями в течении всей своей жизни.
    Это и выборы, которые принимаются нами неосознанно, так и те, которые обдумываются годами.

    В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Причиной тому - гораздо большая ответственность за каждое принятое решение Руководство предприятий принимает решения с большой материальной и социальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать необдуманных решений.

    Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

    Запрограммированным решением называют решение, Принятое как результат использование определённого алгоритма. Как правило такие решения принимаются в уже известных ситуациях.

    Незапрограммированные решения – решения, принимаемые в ситуациях, для которых не существует готовых алгоритмов.

    В реальной жизни как правило не бывает запрограммированных и не запрограммированных решений в чисто виде. Любое решение имеет под собой как инициативу конкретного лица, его принимающего, так и использование методологии принятия решений.

    Так же нужно отметить, что никакое решение не может быть абсолютно положительным. В любом результате есть отрицательные моменты. Исходя из этого любое решение является компромиссом. В каждом случае лицо принимающее решение должно сделать выбор из имеющихся отрицательных моментов в пользу »наименьшего зла». Причем на руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния.

    В различных организациях различные решение могут приниматься как в одиночку, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры руководства, уровня полномочий. Как правило сложные решения, касающиеся стратегии организации принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и размазать ответственность за принятое решение группу людей, принимающих решение.

    Процесс принятия решений относится к психологическим. Люди ,принимая решения ,не всегда руководствуются логикой. Решения, принятые одним и тем же человеком, могут быть как спонтанными, так и крайне логичными. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой-либо одной категории.

    Интуитивное решение – это решение, принятое только на основе ощущений лица, его принимающего, что решение верное. При принятии таких решений не рассматриваются все возможные варианты, так же не учитываются достоинства и недостатки выбранного решения, и не исследуется общая ситуация.

    Решения, принятые на основании суждений конкретного человека, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Но это не так. Такое решение – это выбор, накопленным опытом или знаниями человека. Человек учитывает опыт прошлых ситуаций для прогнозирования результата альтернативных решений в существующей ситуации. У такого метода есть как положительные, так и отрицательные стороны. Положительная-в том, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который встречается очень редко. Кроме того, информация, на базе которой принимается данное решение, может быть искаженной потребностями людей и другими факторами. Так же к недостаткам такого способа принятия решений можно отнести тот факт, что с опорой на прошлый опыт нельзя принимать решения в абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. С опорой на опыт стратегия принятия решений всегда смещается в сторону прошлого опыта и уже опробованных временем решений. Что может привести к тому, что будут упущены более выгодные альтернативы

    Рациональное решение – это решение, обоснованное с помощью объективной аналитики процесса. Это структурированный процесс, состоящий как правило из 5 шагов, хотя их количество зависит от конкретной ситуации.

    Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений: личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.д.

    В данной работе будут рассмотрены факторы, связанные со средой принятия решений: определенность, риск и неопределенность.

     

    Определенность

    Решение считается принятым в условиях определенности, когда-либо существует нормативно-правовая база, ограничивающая выбор альтернатив, либо в прошлом были опробованы все возможные альтернативы.
    В силу очевидных факторов, доля таких решений крайне мала, однако опыт принятия решений в условиях определенности можно использовать и при наличии неопределенностей.

    Риск

    К решениям, принимаемым в условиях риска относятся те решения, результат которых невозможно точно определить, однако вероятности альтернатив являются определимыми и сумма вероятностей рвана 1

    Риск делится на: страховой, валютный, кредитный и т.д. Вероятность каждого типа риска определяется в зависимости от его типа, математическими либо статистическими методами.

    Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Объективной принято считать вероятность, которую возможно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена при поступлении достаточного количества релевантной информации для признания прогноза достоверным. Очень часто наличного объёма информации недостаточно для достоверной оценки вероятности. В таком случае используются суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

    Неопределенность

    Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенных последствий невозможно оценить с достаточной точностью

    Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и проанализировать проблему еще раз. Благодаря этому можно уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом можно сочетать информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, можно действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

     

    Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности

    Как уже описано выше, не существует решений, принятых в условиях абсолютной неопределенности. Однако существуют ситуации, когда решения принимаются в условиях почти полной неопределенности. Например, выбор варианта шасси лунохода, основанный на предположении Королева, о том, что Луна является твердой.

    Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых руководством. Им следует учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

    При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка интенсивно используется для прогнозирования восприятия новых продуктов. Он стал одним из столпов на которых держится стратегическое планирование любых компаний, работающих с широкой публикой. Как пример: производители любого узкоспециализированного оборудования ( двигатели, гироскопы, датчики, и тд. и тп) оборудования тщательно изучают спрос и потребности целевой аудитории, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового изделия.

    В качестве наглядного примера можно рассмотреть такую отрасль как страхование, в нашем случае – запусков. Статистика страховых случаев ведется уже не один десяток лет, поэтому крайне полна и исчерпывающа. Основываясь на не, руководитель может вычислить вероятность наступления страхового случая и принять решение о страховании некоего имущества компании, ответственной за запуск.

    Руководитель же страховой компании на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

    В реальной жизни решений, принимаемых в условиях полной неопределенности не существует. Как правило всегда есть возможность получить дополнительную информацию, либо подключить прошлый опыт, суждения, интуицию, и т.д. В таком случае решение перестанет быть в условиях полной неопределенности.

    Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.


    В данной работе я хочу рассмотреть метод принятия решений созданный на основе метода анализа иерархий, который будет представлен ниже. В работе описан алгоритм решения задачи выбора оптимальных компонентов топлива в условиях неопределенности.

    Структура метода принятия решений в ситуации с неопределенностями


    Заадча разделяется на 5 этапов:
    добряков.png

    Рис. 1. Структура метода принятия решений в ситуации с неопределенностями.

    Этап 1

    На первом этапе определяется векторный критерий БК=(БК1,…,БКr), адекватно отражающий проблемную ситуацию, который устанавливается на основе предпочтений ЛПР по методу анализа иерархий (МАИ) и определяются веса. Для этого выявляется полный набор факторов b1,…,bn, характеризующих качество рассматриваемой системы с учетом требований всех заинтересованных сторон. Затем формируется матрица парных сравнений B=(bij)nxn на основе шкалы возможных качественных признаков, где произвольный элемент bij выражает отношение предпочтения bi к bj, вычисляется весовой вектор W=(w1,..,wn), как собственный вектор матрицы B, отвечающий максимальному собственному значению. Упорядочивание критериев производится по величине компонентов собственного вектора.

    Этап 2

    На втором этапе устанавливаются или назначаются цели, который могут принимать как количественные, так и качественные значения. В связи с тем, что система характеризуется в основном качественными факторами и нечетко определенными целями, в методе применяется теория нечетких множеств. Каждая компонента БКi векторного критерия характеризуется определенной целью/ТЗ для ЛПР, а достижение этой цели выражается в условиях максимизации компонент БКi. Значения качественных критериев, выраженных в терминах цели, можно представить в виде нечетко определенных предпочтений, что гораздо проще, чем задание четкой целевой функции, т.к. в этом случае требуется не численная оценка конечного результата, а лишь его качественное ранжирование. При назначении цели используется опыт, интуиция и здравый смысл людей, осуществляющих управление, а в качестве инструментария может применятся метод бенчмаркинга. При реализации метода возникает необходимость решение сопутствующих задач на основе теории нечетких множеств: определение лингвистических переменных, определение уровней и диапазонов изменения критериев, определение терм-множеств и функций принадлежности. Для унифицированного описания критериев, поскольку они измеряются в разных единицах и/или шкалах, осуществляется переход к однонаправленным шкалам и проводится их нормализация путем сведения диапазона изменения значений к отрезку [0,1]. При таком описания критериев появляется возможность сопоставления их значений со значениями функций принадлежности и безразмерными значениями различных критериев.

    Для оценки качества системы и ее объектов вводится обобщенный показатель качества, характеризующий интегральное качество системы Q=Q(БК)=Q(БК,W), суть которого состоит в «свертке» многих оценок в единую оценку.

    Этап 3

    На третьем этапе осуществляется генерация множества приемлемых альтернатив и выделяется подмножество Парето А1, …,Аm. Для этого из множества всех возможных вариантов исключаются заведомо неприемлемые, которые никогда не могут оказаться выбранными, если выбор осуществляется достаточно «разумно» и с учетом фактического ограничения – состояния системы Qисх.

    При этом генерация альтернатив сводится к выбору приемлемого для практики набора значений XПij – показателей нижнего уровня, где j для каждого i зависит от количества факторов, существенно влияющих на БКi. Разложение базовых критериев БКi на характеристические параметры ХПij предлагается делать, используя технологию развертывания функции качества (QFD).
    Этап 4

    На четвертом этапе решается задача выбора «лучшей» альтернативы, которая наиболее полно удовлетворяет целям ЛПР на основе целевой функции L (или Q). Формально задача представляется в виде:

    Существуют альтернативы Ak, k=1,…,m, которые образуют множество решений A={A1,…,Am}; существует векторный критерий БК=(БК1,…,БКr); ЛПР необходимо выбрать альтернативу А*ϵ A на основе определенной целевой функции.

    В качестве целевой функции принимается функционал суммарных взвешенных потерь (или функция полезности ).

    В качестве «лучшего» решения выбирается та альтернатива, которая доставляет минимум значения функции (либо максимум функции полезности ).
      1   2
    написать администратору сайта