Главная страница

Рабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014. Ранхигс направление Экономика менеджмент и маркетинг


Скачать 6.61 Mb.
НазваниеРанхигс направление Экономика менеджмент и маркетинг
АнкорРабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014.pdf
Дата06.12.2017
Размер6.61 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаРабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014.pdf
ТипДокументы
#10702
страница4 из 10
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Тема 4. МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Учебные вопросы:
4.1. Общая характеристика мотивации
4.2. Содержательные теории мотивации
4.3. Теории процесса мотивации (процессуальные теории)
4.1. Общая характеристика мотивации
Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.
Мотив это то, что вызывает определенные действия. Он находится
«внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет – что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы.
Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования.
Первый тип – внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы (« дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу»). Второй тип мотивирования – через формирование определенной структуры: одни усилить, другие ослабить.
Стимулы
– рычаги воздействия, носители
«раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.).

54
Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов - процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.
В деятельности человека мотивация оказывает влияние на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек
(возникают внутри человека), и внешней, когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне.
Мотивация рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий (рис. 4.1).
Рисунок 4.1 – Процесс мотивации
Все известные теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные.
Возникновение
потребностей
Поиск путей
устранения
потребности
Определение
направления
действий
Осуществление
действий
Получение
вознаграждения
за
осуществленные
действия
Устранение
потребностей

55
4.2. Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.
Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А.Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:
1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
2. Набор потребностей может быть объединен в группы.
3. Группы образуют иерархию.
4. Неудовлетворенные потребности побуждают к действию.
Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
5. Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.
6. Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.
7. Потребности, находящиеся в основании иерархии, требуют первоочередного удовлетворения.
8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рис. 4.2).

56
Рисунок 4.2 – Иерархия потребностей А.Маслоу
Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рис. 4.3.)
Рисунок 4.3 – Иерархия потребностей К.Алдерфера
Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа
Потребности роста
Потребности связи
Потребности существования
Самовыражение
Признание и самоутверждение
Принадлежность и причастность
Безопасность и защита
Физиологические потребности

57 потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения.
Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности.
Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.
Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.
Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.
Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.
Потребность властвовать имеет два полюса
:
стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать.
Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера комбинации сильной потребности властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

58
Двухфакторная содержательная теория мотивации Ф. Герцберга.
Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».
В контексте работы существует набор внешних условий:
 вознаграждение (зарплата);
 гарантия рабочего места;
 условия труда;
 статус;
 деятельность фирмы;
 качество руководства;
 качество внутрифирменных отношений.
Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т.к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами.
Существует также система внутренних условий, связанных с самим содержанием трудового процесса:
 достижение;
 признание;
 ответственность;
 продвижение;
 собственно работа;
 возможность роста.
Отсутствие этих условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации (рис. 4.4).

59
I. Традиционная точка зрения
Высокая степень Высокая степень неудовлетворенности удовлетворенности
II. Двухфакторная модель Герцберга
Низкая степень Высокая степень удовлетворенности удовлетворенности
(факторы мотивации)
Низкая степень Высокая степень неудовлетворенности неудовлетворенности
(гигиенические факторы)
Рисунок 4.4 – Типы удовлетворенности - неудовлетворенности
Основной вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность). После этого нужно пытаться мотивировать с помощью факторов мотивации.
4.3. Теории процесса мотивации
Теории
процесса
мотивации
анализируют, как поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за эти их решения, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.
Одной из самых популярных теорий этой группы является теория

60
ожидания В.Врума. Процесс мотивации заключен во взаимодействии блоков: усилия – исполнение – результат. Усилие является следствием и результатом мотивации. Исполнение– следствием усилий, возможностей и среды. Результатявляется функцией исполнения, желания получить результат. Результат может быть двух уровней:
1.Собственно результат (продукт, затраченное время).
2. Последствия (вознаграждение, наказание).
Теория вводит понятие валентность, определяющей – в какой степени желателен результат (привлекательность его). Положительный результат высоко ценится; отрицательный – отрицается.
Ожидание– представление о том, в какой мере действия ведут к результату. Базируется оно на опыте, анализе того, что вело к успеху или поражению.
Теория ожидания объясняет – как строится процесс мотивации к
деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о
необходимости исполнения и результатах, ожидаемых в ответ на
работу. Уровень мотивации может быть представлен в виде следующей формулы:
М=



n
i
i
i
L
V
1
, где V
i
- валентность: денег, продвижения, поддержки администрации, положения высокой эффективности к получению денег, продвижению среди коллег, сохранения рабочего места;
L
i
- осознанная способность высокой эффективности к получению денег, продвижению по службе, поддержки администрации, высокому положению среди коллег, сохранению рабочего места.
Теория ожиданий полезна для практического менеджмента,
поскольку указывает на важнейшие для эффективной мотивации
работников аспекты:

61 1) Прежде чем вознаграждать работника, надо соотнести предполагаемое вознаграждение с его потребностями. Нередко объективно ценное вознаграждение имеет с субъективной точки зрения работника совсем другую окраску. Например, руководство одной из американских страховых компаний с целью повышения трудовой мотивации агентов объявило, что те из них, кто выполнит план за две недели, смогут за счет фирмы отдохнуть с женой на Гавайях. Через некоторое время показатели работы многих лучших агентов стали падать, т.к. бесплатная поездка с женой (даже на Гавайи) воспринималась как вознаграждение далеко не всеми.
2) Для эффективной мотивации надо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением: вознаграждать сотрудников за эффективную работу и лишать их вознаграждения за плохую.
3) Менеджеры должны сформировать у подчиненных высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов собственной деятельности и постараться внушить им, что этих результатов можно добиться, если приложить максимум усилий.
4) Чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения ценного для него вознаграждения, его требуется наделить достаточными для выполнения поставленной задачи полномочиями и провести обеспечивающие должный профессиональный уровень тренинги.
Модель В. Врума была расширена Портером-Лоулером (рис. 4.5).
Согласно модели
Портера−Лоулера достигнутые сотрудником результаты напрямую зависят от следующих переменных:
1) затраченные усилия;
2) способности и характерные особенности человека;
3) осознание человеком своей роли в процессе труда.

62
Рисунок 4.5 – Модель мотивации Портера - Лоулера
Уровень затраченных усилий зависит от таких параметров, как:
1) ценность вознаграждения;
2) степень уверенности человека в том, что затраченные им усилия будут вознаграждены.
Достижение требуемого уровня результативности работы может повлечь за собой:
1) внутренние вознаграждения (например, осознание важности проделанной работы, чувство компетентности и самоуважения и т.д.);
2) внешние вознаграждения (например, премия, похвала со стороны начальства, карьерный рост и т.д.).
Внешние и внутренние вознаграждения в сочетании с осознанием их справедливости приводят к удовлетворенности человека выполненной им работой. Таким образом, удовлетворенность работника выступает мерилом ценности полученного им вознаграждения. Степень полученной работником удовлетворенности влияет на восприятие им будущих ситуаций и его поведение в этих ситуациях.
Теория справедливости (С. Адамса) рассматривает расхождения, которые выявились после сравнения отношения вкладов и результатов личности и эталона для сравнения. Основные понятия теории:
Способности, навыки
Результат
Усилия
Восприятие своей роли
Справедливость
Вознаграждение
Удовлетворенность
Ценность вознаграждения

63
1. Личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость.
2. Эталон для сравнения – любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов.
3. Вклады – характеристики личности, вложенные ею в дело. Они могут быть приобретенными (навыки, опыт, знания) или просто приписанными (возраст, пол, национальность).
4. Результаты– это то, что личность получила, выполнив работу
(признание, зарплата, доля в прибылях и т.д.).
Справедливость установлена, если личность обнаружила, что отношение ее вкладов к результатам эквивалентны аналогичным отношениям у эталона.
Несправедливость имеет место, если эти отношения неэквивалентны (рис. 4.5).
Основной вывод из теории справедливости для практического
менеджмента: до тех пор, пока сотрудник не будет считать, что получает справедливое вознаграждение, он не станет прилагать к работе значительных усилий.
Теория справедливости предлагает способы восстановления чувства справедливости:
1. Изменение вкладов.
Рисунок 4.6 – Теория справедливости мотивации
Формирование
R
и
, R
э
Получение
Q
и
, Q
э
Сравнение
Э
Э
и и
R
Q
,
R
Q
Э
Э
и и
R
Q
R
Q

Справедливость
Э
Э
и и
R
Q
R
Q

Несправедливость
R
и
– вклад индивида
R
э
– вклад эталона
Q
и
- результат индивида
Q
э
- результат эталона

64 2. Изменение результатов.
3. Изменение позиции.
4. Изменение эталона сравнения.
5. Изменение вкладов и результатов эталона сравнения.
6. Изменение ситуации.
4.4 Система мотивации труда персонала организации
При разработке системы мотивации персонала надо учитывать
фазу экономического цикла, в которой находится организация:
а) в фазе экономического роста наиболее действенны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства;
б) в период экономической стабильности надо сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж и выявлении творческих идей, повышающих конкурентоспособность продукции;
в) в
фазе
экономического
спада
требуется стимулирование улучшения качества продукции и снижения ее себестоимости, а также повышения эффективности рекламы.
Совокупность устойчивых мотивов - направленность личности,
которую характеризуют ее интересы, склонности, убеждения и идеалы (т.е.
мировоззрение).
Для эффективного мотивирования труда необходимо сделать
следующее:
а) определить набор благ, отражающий основные нужды и интересы сотрудника;
б) определить уровень удовлетворения нужд и интересов сотрудника;
в) конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и к выполнению которых целесообразно мотивировать сотрудников;

65 г) увязать определенные виды деятельности с набором благ и льгот.
Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование
(напомним, что стимулы − это внешние факторы, определяющие выбор человеком определенного типа поведения).
В настоящее время на практике применяются различные виды стимулов трудовой деятельности персонала организаций, которые можно сгруппировать следующим образом (рис. 4.7).
Рисунок 4.7 - Виды стимулов трудовой деятельности персонала
организаций
Материальные стимулы. К материальным стимулам относятся:
прямые денежные и косвенные денежные выплаты.
1) Прямое денежное вознаграждение (заработная плата, премии, процент от выручки) - это самый очевидный способ, которым организация может вознаградить своих работников.
Наиболее распространенными на практике являются следующие
формы оплаты труда и стимулирования персонала:
- Фиксированный должностной оклад, дающий сотрудникам
МАТЕРИАЛЬНЫЕ
Прямые
Косвенные
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ
Организационные
Моральные

66 уверенность в стабильности предприятия, на котором они работают, а следовательно, и своем завтрашнем дне, кроме того, удобный в планировании для предприятия и его персонала.
- Повременная
заработная
плата,
определяющаяся по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда.
В дополнение к повременной зарплате сотрудникам выплачиваются премии, условия премирования могут оговариваться в трудовом соглашении.
- Сдельная оплата труда зависит от выработки сотрудника и применяется в основном по отношению к работникам, результаты деятельности которых, легко измеримы.
В дополнение к сдельной заплате сотрудникам периодически выплачиваются премии, условия премирования могут оговариваться в трудовом соглашении.
- Процент от выручки стимулирует сотрудника(например, занятого продажами) зарабатывать как можно больше для компании, а значит и для себя.
- Фиксированный оклад плюс процент от выручки ставит зарплату работника в прямую зависимость от финансовых результатов деятельности предприятия, тем самым стимулируя его заинтересованность в повышении качества оказываемых услуг и расширении их объема.
- Фиксированный оклад плюс добровольные вознаграждения,
выплачиваемые клиентами обслуживающему персоналу (чаевые). Это может быть какая-то фиксированная сумма или сумма, привязанная к стоимости оказанной услуги (как правило, не более 10 % от нее).
Если выбирать из всего перечисленного наиболее рациональный вариант оплаты труда,то им является сочетание фиксированной части
(оклад) и нефиксированной (премии, бонусы, проценты). При выборе этой системы оплаты труда персонала надо решить следующие вопросы:
- Определить соотношение фиксированной и переменной долей
оплаты труда.

67
- Определить обязанности, за которые сотрудник получает
фиксированный оклад и переменную часть зарплаты.
Косвенные денежные выплаты (оплата праздничных, отпускных дней и дней временной нетрудоспособности; медицинское и дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и по длительной нетрудоспособности; оплата туристических путевок, занятий спортом, посещения культурно-массовых мероприятий; дотации на транспорт и питание; обучение персонала) в последнее время играют все более важную роль как часть совокупного дохода наемных работников.
Гибкие льготы (гибкие планы по льготам и выплатам), суть которых состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые являются для него наиболее насущными.
Нематериальные
способы
мотивации
подразделяются
на организационные и моральные.
К числу организационных способов мотивации относятся:
1) Мотивация целями, которая должна пробудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага.
2) Мотивация участием в делах организации, которая предполагает, что ее сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда вопросов (в первую очередь социального характера); они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.
3) Мотивация
обогащением
труда,
которая заключается в предоставлении работникам более важной, содержательной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над

68 ресурсами и условиями труда.
Важнейшим моральным методом мотивации является признание,
которое бывает личным и публичным:
1) Личное признание состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых принимали участие, а также право постановки на товар личного клейма, им отправляются персональные поздравления от администрации по случаю праздников и семейных дат.
2) Публичное признание заключается в широком распространении информации о достижениях работников(через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги или на доску почета).
В организациях используются и специфические моральные методы
мотивации:
1) Похвала, которая должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как: последовательность, регулярность, дозированность и контрастность
(необходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, и неискренняя похвала демотивируют сотрудников, поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии данного поощрения.
2) Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными сотрудником ошибками.Кроме того, она обязана быть конструктивной, стимулировать направленные на устранение сделанных работником ошибок действия и указывать их возможные варианты.
К правилам критики относятся:
- конфиденциальность;
- доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний в косвенной

69 форме;
- аргументированность;
- подчеркивание возможности устранения недостатков;
- демонстрация готовности прийти на помощь.
Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения допущенных в работе недостатков.
Повышение по службе служит комплексным показателем
мотивации.
Учебные задания:
Задание 1. Ответить на вопросник в задании и заполнить прилагающуюся к нему таблицу.
Задание 2. Построить пирамиду Маслоу.
Ответьте на следующие утверждения:
1. Специальное повышение зарплаты производится тому, кто очень хорошо выполняет работу
2. Более подробное описание выполняемой работы является полезным, так как работник знает, что от него ожидается
3. Нужно напоминать, что от их работоспособности зависит конкурентоспособность компании
4. Должен уделять большее внимание физическим данным работников
5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников
6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работников
7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия
8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство управления пригодится в работе
9. Для сохранения работников важны выплаты пособий при увольнении и страховые программы

70 10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей
11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают
12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес к делам сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий
13. Удовлетворение работой является лучшим вознаграждением
14. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе
15. Взаимоотношение в неформальных группах очень важны
16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы
17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника
18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов
19. Безопасность работы важна для работников
20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования
Следующие утверждения имеют 7 вариантов ответа:
полностью положительные (+3);
скорее положительные (+2);
не совсем положительные (+1);
не знаю (0);
не совсем отрицательные (-1);
скорееотрицательные (-2);
полностью отрицательные (-3).
Вписываются набранные очки в скобки в соответствии с номером каждого утверждения:
1) 10+11+18+13= () + () + () + ()=…
2) 6+8+14+17= () + () + () + ()=…
3) 5+7+12+15= () + () + ( ) + ( ) …
4) 2+3+9+19 = () + () + ( ) + ( ) …

71 5) 1+4+16+20 = () + ( ) + ( ) + ( ) …
Отметить в таблице итоговый результат в каждом ряду в соответствии с общей суммой очков для каждого типа мотивации.
Потребности
-12
-10
-8
-6
-4
-2 0
+2
+4
+6 +8 +10 +12
Самовыражение
Самоутверждение
Социальные потребности
Потребности безопасности
Физиологические потребности
Задание
2.
Предложите способы мотивации сотрудников с максимальной пользой для компании.
1. Анализ ситуации проведите по предложенной ниже схеме мотивационного процесса.
1. Постановка целей мотивации.
2. Планирование мотивации работника (работников):
• выявление потребностей;
• определение иерархии потребностей;
• анализ изменения потребностей;
• «потребности – стимулы»;
• стратегия, способ мотивации.
2. Осуществление мотивации:
• создание условий, отвечающих потребностям;
• обеспечение вознаграждения за результаты;
• создание уверенности в возможности достижения цели;
• создание впечатления от ценности вознаграждения.
4. Управление мотивацией:
• контроль за ходом мотивационного процесса;
• сравнение полученных результатов с требуемыми;
• корректировка стимулов.

72
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10