Главная страница

Рабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014. Ранхигс направление Экономика менеджмент и маркетинг


Скачать 6.61 Mb.
НазваниеРанхигс направление Экономика менеджмент и маркетинг
АнкорРабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014.pdf
Дата06.12.2017
Размер6.61 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаРабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014.pdf
ТипДокументы
#10702
страница2 из 10
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ – ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебные вопросы:
2.1. Определение миссии организации, составление целей и построение дерева целей.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации. SWOT-анализ.
2.3. Стратегическое планирование. Формирование и реализация стратегии.
2.1. Определение миссии организации, составление целей и
построение дерева целей
Миссия:
 философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
 сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.
Примеры миссий российских банков
Мы делаем больше других, чтобы мир финансов стал проще и удобнее.
Мы верим, что отношения с банком должны быть предсказуемыми и прозрачными, поэтому даже сложные финансовые решения мы стараемся делать понятными.
Альфа-Банк — крупнейший частный банк России, поэтому мы искренне заинтересованы помогать нашим клиентам в решении их задач: от простых ежедневных до осуществления мечты.
Миссия Банка:

17

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.
Citi неустанно работает во благо граждан, сообществ, организаций и государств. Используя накопленный за 200 лет глобальный опыт решения сложнейших задач и реализации существующих возможностей, мы стремимся обеспечить максимально выгодный экономический результат для наших клиентов, предлагая простые, творческие и ответственные финансовые решения. Мы объединяем более 1 000 городов, 160 стран и миллионы людей.
Мы — ваш глобальный банк. Мы — Citi.
Мы устанавливаем долгосрочные отношения с клиентами и предоставляем полный спектр финансовых услуг высочайшего качества;
- мы обеспечиваем высокий уровень профессионализма и гибкий подход в целях обеспечения максимально быстрого отклика на все пожелания наших клиентов;
-мы демонстрируем стабильные показатели доходности акционерного капитала; мы приветствуем предприимчивость и инициативность наших сотрудников, а также способствуем их профессиональному росту».

18
Долгосрочные цели.
В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
 конкретный (specific);
 измеримый (measurable);
 достижимый (attainable);
 значимый (relevant);
 соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Дерево целей
– это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название
«дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.
Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

19
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации. SWOT-
анализ
Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT - анализа способен эффективно помочь в проведении вышеуказанного анализа и при этом широко используется во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть им.
SWOT - это аббревиатурное обозначение
S - сильных сторон (Strengths),
W - слабых сторон (Weaknesses),
O - благоприятных возможностей (Opportunities),
T - факторов угрозы (Threats) предприятия.
Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью определения открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Анализ SWOT позволяет развить понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Данный анализ позволяет определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Применение данного метода заключается в выявлении примерных групп вопросов:
1. первые две касаются внутренних факторов, где анализируются сильные и слабые стороны;
2. вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.
При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важной информации. Характеристика сильных сторон предприятия должна основываться только на фактах.

20
2.3. Стратегическое планирование. Формирование и реализация
стратегии.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.
Рисунок 2.1 - Процесс стратегического планирования
В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такую стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости продукции.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации такой стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.
Третья
область выработки стратегии связана с фиксацией определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Вполне естественно, что фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции,
Миссия организации
Цели организ а
ции
Анализ внешней среды
Внутреннее обследование
SWOT-
-анализ
Оценка
Реализация стратегий
Выбор стратегий
Анализ стратегий
Позиционирован ие

21 стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.
В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии, проверенные практикой и широко освещенные в литературе. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов:
 продукт,
 рынок,
 отрасль,
 положение фирмы в отрасли,
 технология.
Каждый из этих элементов может находится в двух состояниях: существующее состояние или новое состояние.
В первую группу эталонных стратегий входят так называемые
стратегии концентрированного роста. В основном это стратегии, связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. К этому типу относятся следующие стратегии:
усиление позиции на рынке. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые исследования. Кроме того, реализация этой стратегии допускает осуществление так называемой
«горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков

22 для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют
стратегии
интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не могущие осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли. Таким образом, в этой группе выделяют два типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки из центра расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов;
стратегия
вперед
идущей
вертикальной
интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия целесообразна в тех случаях, когда посреднические услуги очень велики или когда фирма не может найти удовлетворяющих ее требованиям посредников.
К третьей группе стратегий относятся
стратегии
диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:
стратегия интегрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных

23 возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей, представляемых освоенным рынком и используемой технологией;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. должен быть сопутствующим уже производимому продукту;
стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Стратегия эта весьма сложна для реализации, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.
К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения.
Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях используются стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Следует отметить, что такие стратегии являются такими же, как и рассмотренные стратегии роста, и в определенных условиях они являются неизбежными. Всего в этой группе выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести

24 дальнейший бизнес;
стратегия
«сбора
урожая»,
предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективы. Чаще всего она используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта продолжающегося сокращения производства;
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса.
Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;
стратегия
сокращения
расходов.
Базируется на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В значительной степени эта стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, реализация ее носит характер временных или краткосрочных мер. Это снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции и т.п.
Следует отметить, что фирма может одновременно использовать несколько стратегий как одновременно, так и последовательно. В этих случаях стратегию называют комбинированной.
Процесс выбора стратегии осуществляется обычно по следующим этапам:
1. уяснение текущей ситуации,
2. проведение анализа портфеля продукции,

25 3. выбор стратегии,
4. оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей ситуации должно производиться по факторам, характеризующим внешнюю и внутреннюю среду организации. По рекомендации известных специалистов в области менеджмента А. Томпсона и А. Скрикланда текущую стратегию необходимо оценивать по пяти внешним и внутренним факторам.
К внешним факторам отнесены следующие:
 Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы.
 Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж своей собственности.
 Структура и направленность деятельности фирмы в последнее время.
 Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.
 Отношение к важнейшим угрозам.
К внутренним факторам оценки отнесены следующие:
 Цели фирмы.
 Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура, капитальных вложений по производимой продукции.
 Отношение к финансовому риску.
 Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.
 Стратегии функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные разработки).
Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой, позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление

26 финансовых средств, обновление и отмирание. Проводится анализ в виде шести последовательных этапов:
 Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.
 Определение единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), используемых при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
 Определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса.Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущему продукту, лидерство в качестве, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объёмов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
 Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
 Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. Для этого должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

27 имеется ли достаточное количество «денежных коров»; чтобы выращивать
«звезды» и финансировать «вопросительные знаки» (рис. 2.2); дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
 Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Рисунок .2.2 – Матрица БКГ
Выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе, являются следующие:
 Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на
«Звезды»
«Вопросительные знаки»
«Собаки»
«Дойные коровы»
Конкурентная позиция
Темпы роста рынка

28 стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
А. Томпсон и А. Скрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции рынка (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Матрица Томпсона-Скрикланда
 Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражен вектор стремления фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке и отрасли, так и в потенциале фирмы.
Быстрый рост рынка
Медленный рост рынка
1. Пересмотр стратегий концентрации
2. Горизонтальная интеграция
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломератная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой области
Слабая конкурентная позиция
Сильная конкурентная позиция
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация

29
 Интересы и отношения высшего руководства. Руководство может любить рисковать, но может стремиться и к избежанию риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
 Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в невезении фирмы требуют значительных финансовых затрат.
 Квалификация работников. Так же, как и финансовые ресурсы, данный фактор является сильным ограничителем при выборе стратегии развития фирмы.
 Обязательства фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.
 Степень зависимости от внешней среды. Фирма может настолько зависеть от поставщиков или потребителей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды и т.п.
 Временный фактор. И возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.
При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии обычно осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному:

30 приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Именно это является основным критерием оценки выбранной стратегии.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:
 Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружению. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
 Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям потенциала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
 Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Учебные задания:
Задание
1.
Ознакомиться с теоретическими сведениями.
Сформулировать миссию компании, цели организации, составить схему дерева цели (рис. 1). Сделайте выводы.

31
Рисунок 1 – Пример дерева целей
Задание 2. Заполните таблицу 1 на примере выбранного примера компании.
Таблица 1 – Матрица разработки и формулирования целей
компании
Содержательные цели
Временные цели
Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные
1. По прибыли
2. По заказчикам
3. По сфере интересов
4. По росту потенциала фирмы
5. По сотрудникам
6. По управлению (менеджменту)
7. По поставщикам
8. По торговым точкам
Задание 3. Принимая за условие выбранный Вами тип организации, проведите анализ ситуации по следующим факторам:
- внутренние факторы: сильные и слабые стороны;
- внешние факторы: возможности и угрозы.
В качестве примера можно использовать матрицу взаимосвязей, приведенную в табл. 2. На основании представленных параметров,

32 необходимо выбрать не менее пяти наименований их каждой графы таблицы и провести исследование взаимосвязей между ними.
Внесите в указанные зоны полей результаты, которые могут быть получены в результате взаимодействия выбранных параметров.
Таблица 2 – Матрица взаимосвязей сильных и слабых сторон
Возможности
Угрозы
1. работа с дополнительными группами потребителей;
2. внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
3. расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
4.дифференцированность продукции;
5. способность предприятия перейти к более выгодным стратегическим группам;
6. уверенность в отношении фирм-соперников;
7. быстрый рост рынка и т.п.
1.приход новых конкурентов;
2. повышение объема продаж аналогичных продуктов;
3. медленный рост рынка;
4.неблагоприятная налоговая политика государства;
5. изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.
Сильные стороны
1. компетентность;
2. наличие достаточных финансовых ресурсов;
3. наличие хороших конкурентоспособных навыков;
4. хорошая репутация у потребителей;
5. признанное лидерство предприятия на рынке;
6. наличие хорошо продуманной стратегии;
7. наличие собственных технологий высокого качества;
8. наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;
7. наличие преимуществ перед конкурентами;
8. способность к инновациям и т.п.
Поле силы и возможности
Поле силы и угроз
Слабые стороны
1. Отсутствие стратегического направления;
2. маргинальное положение на рынке;
3. наличие устаревшей техники;
4. низкая прибыль;
5. неудовлетворительный уровень менеджмента;
6. плохой контроль;
7. слабость по сравнению с конкурентами;
8. отсталость в инновационных процессах;
7. узкий ассортимент продукции;
8. неудовлетворительный имидж на рынке;
9. низкие маркетинговые навыки у персонала;
10. отсутствие достаточного финансирования проектов.
Поле слабости и возможностей
Поле слабости и
угрозы
Задание 4. Оцените сильные и слабые стороны, учитывая их важность, как для компании, так и для потенциальных клиентов. Полученные результаты занесите в таблицу 3.

33
Таблица 3 – Оценка важности сильных и слабых сторон компании
Сильные и слабые стороны
Оценка
Важность
Очень сильная
Сильная Нейтраль- ная
Сла- бая
Очень слабая
Высо- кая
Сред- няя
Низ- кая для сводной матрицы
5 4
3 2
1 1
2 3
1.
МАРКЕТИНГ
1.1 Известность и узнаваемость торговой марки компании
+
+
1.2.
+
+
1.3.
+
+
……..
+
+
2.
ФИНАНСЫ
2.1. Разнообразные способы оплаты товаров и услуг для клиентов
+
+
2.2.
+
+
2.3.
+
+
……………
+
+
3. ПЕРСОНАЛ
3.1.
Уровень квалификации персонала
+
+
3.2.
+
+
3.3.
+
+
………….
+
+
4. ПРОИЗВОДСТВО/РЕАЛИЗАЦИЯ
4.1 Использование современных технологий продаж
+
+
4.2.
+
+
4.3.
+
+
………….
+
+
Далее необходимо свести полученные результаты в сводную матрицу
(таблица 4), которая четко покажет разделение сильных и слабых сторон по их важности для клиентов и для компании.
Исходя из полученных данных, можно спланировать мероприятия по укреплению слабых позиций компании за счет имеющихся у неё сильных сторон. Возможные варианты представлены в таблице 5.
Далее необходимо провести анализ угроз и возможностей компании
(таблица 6). Такой анализ необходим для выявления мер избежания угроз, разработки мероприятий, позволяющих защитить слабые стороны компании при помощи привлечения возможностей.

34
Таблица 4 – Сводная матрица
Оценка
Очень слабая
Слабая
Нейтральная
Сильная
Очень сильная
В
аж н
ос ть
В
ы сок ая
4.2
С
ре д
н яя
Н
и зк ая
Таблица 5 – Анализ сильных и слабых сторон компании
Факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
Мероприятие по укреплению слабых сторон
1. Маркетинг
1.1 Известность компании
1.2 ……
……………
1.1
Расположение основного офиса
1.2 ……..
………….
1. Привлечение специалистов в области маркетинга для тщательного изучения рынка товаров и услуг в городе
2. ………..
…………..
2.Финансы
3. Персонал
4.Производство
Таблица 6 – Анализ угроз и возможностей
Угрозы
Меры избежания угроз
Возможности
Меры привлечения возможностей
1.высокая зависимость бизнеса от внутреннего спроса расширять спектр финансовых услуг для физических лиц
1. Регулярное повышение квалификации персонала
Посещение специализированных семинаров, конференций, курсов

35
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10