Главная страница
Навигация по странице:

  • Политико-правовые факторы

  • Социокультурные факторы

  • Технологические факторы

  • Этапы проведения анализа

  • Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

  • Рассмотрим подробнее каждую силу Портера. Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

  • Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

  • Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

  • Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

  • Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

  • SWOT-анализ SWOT анализ

  • Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия

  • Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

  • Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

  • СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

  • ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ В Н У

  • PEST, SWOT, модель Портера. Pestанализ (по первым буквам английских слов politicallegal (политикоправовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель pestанализа


    НазваниеPestанализ (по первым буквам английских слов politicallegal (политикоправовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель pestанализа
    АнкорPEST, SWOT, модель Портера.doc
    Дата02.05.2017
    Размер309 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаPEST, SWOT, модель Портера.doc
    ТипДокументы
    #6522

    1. PEST-анализ


    Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

    Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

    Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

    Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

    Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

    Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.
    Таблица 1

    Политико-правовые факторы:

    - правительственная стабильность;

    - налоговая политика и законодательство в этой сфере;

    - антимонопольное законодательство;

    - законы по охране природной среды;

    - регулирование занятости населения;

    - внешнеэкономическое законодательство;

    - позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

    - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

    Экономические факторы:

    - тенденции валового национального продукта;

    - стадия делового цикла;

    - процентная ставка и курс национальной валюты;

    - количество денег в обращении;

    - уровень инфляции;

    - уровень безработицы;

    - контроль над ценами и заработной платой;

    - цены на энергоресурсы;

    - инвестиционная политика

    Социокультурные факторы:

    - демографическая структура населения;

    - стиль жизни, обычаи и привычки;

    - менталитет;

    - социальная мобильность населения;

    - активность потребителей

    Технологические факторы:

    - затраты на НИОКР;

    - из разных источников;

    - защита интеллектуальной собственности;

    - государственная политика в области НТП;

    - новые продукты (скорость обновления, источники идей)


    Этапы проведения анализа:

    1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

    2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

    3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

    - «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

    - «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

    4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

    Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.



    1. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

    Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

    Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

    Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

    Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.


    Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.
    Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм
    Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

    1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

    2. Темпы роста спроса на продукцию.

    3. Особые условия хозяйствования в отрасли.

    4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

    5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.

    6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

    7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

    Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

    8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

    9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

    10. Степень консолидации в отрасли.

    Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

    Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

    Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.
    Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов
    Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

    1. барьеры входа в отрасль;

    2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

    1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

    Основные источники таких барьеров:

    1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

    2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

    3. Квалификация и опыт персонала.

    4. Приверженность потребителей к определенным маркам.

    5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.

    6. Доступ к каналам сбыта.

    7. Действия контролирующих органов.

    8. Налоговые ограничения.

    2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.
    Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

    - Пассивная реакция;

    - Активная защита позиций.
    Основными причинами поведения конкурентов являются:

    - размер отрасли;

    - темпы роста отрасли;

    - ожидаемые доходы.
    Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.
    Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)
    Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

    Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

    1) цена производства товара-заменителя;

    2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

    3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

    4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

    Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

    Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.
    Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков
    Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

    Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

    Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

    1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

    2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

    3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

    4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

    5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;

    6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.
    Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей
    Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

    Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

    Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

    - стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);

    - крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);

    - покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);

    - имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

    - покупатели хорошо информированы;

    - переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

    Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.
    Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

    Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

    Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

    Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.



    1. SWOT-анализ


    SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

    Анализ определяет положение организации по следующим признакам:

    1. Преимущество по отношению к внешней среде;

    2. Слабости по отношению к внешней среде;

    3. Возможности, проистекающие во внешней среде;

    4. Угрозы из внешней среды;

    5. Характеристики состояния внутренней среды организации (персонал, технология, структура, стиль управления, корпоративная культура), их сильные и слабые стороны.

    По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

    Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности менеджмента предприятия оказывающих влияние на деятельность торгового предприятия , нужно определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал фирмы, применив SWOT-анализ.

    SWOT анализ подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соотношение внутренних возможностей организации (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).



    Как провести SWOT-анализ
    В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

    Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

    Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

    Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

    Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

    Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

    Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

    От слов — к делу

    Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия
    Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.

    Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

    1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;

    2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;

    3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.



    Проиллюстрируем эту методику примером.

    Для оценки своего предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров:

    1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)

    2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

    3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

    4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

    5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

    Далее вам следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны вашего предприятия, которые существуют в этой области. Для вас мы привели в таблице 1 несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».


    После этого из всего списка сильных и слабых сторон вашего предприятия вам необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

    Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.
    Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

    Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

    Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

    1. Составьте перечень параметров, по которому вы будете оценивать рыночную ситуацию;

    2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия;

    3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

    Перейдем к примеру.

    За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

    1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

    2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

    3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

    4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

    5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

    6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

    7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

    8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

    9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

    10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

    Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

    Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз



    После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

    Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.
    Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

    Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:
    1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

    2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

    3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

    4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

    Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).
    Таблица 3. Матрица SWOT-анализа



    Заполнив эту матрицу (в чем, мы надеемся, вам помогут предложенные нами примеры), вы обнаружите, что:

    1. определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

    2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

    Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на наверняка интересующем вас вопросе:
    Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?

    На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

    Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:

    1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в газетах и журналах;

    2. отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

    3. наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.






    СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ




    ВОЗМОЖНОСТИ

    УГРОЗЫ

    В

    Н

    Е

    Ш

    Н

    Я

    Я

    С

    Р

    Е

    Д

    А

    1. Высокое качество продукции;

    2. Популярные торговые марки;

    3. Развитая организационная структура;

    4. Широкий ассортимент продукции;

    5. Льготные условия поставок;

    6. Новые технологии;

    7. Сотрудничество с другими компаниями;

    8. Хорошие связи с общественностью;

    9. Государственная поддержка;

    10. Надежный, профессиональный менеджмент;

    11. Опыт инновационной деятельности.

    1. Продукты-заменители;

    2. Новые игроки на рынке;

    3. Слабость поставщиков;

    4. Жизненный цикл товара на спаде;

    5. Смена тенденций спроса;

    6. Активность конкурентов;

    7. Сезонный спад;

    8. Экономический спад;

    9. Отсутствие системы долгосрочного планирования;

    10. Ограниченные финансовые возможности;

    11. Плохо выстроенная политика ценообразования;

    12. Плохое знание рынка;

    13. Отсутствие маркетинговой стратегии;

    14. Слабый информационный обмен в компании.




    ПРЕИМУЩЕСТВА

    НЕДОСТАТКИ

    В

    Н

    У

    Т

    Р

    Е

    Н

    Н

    Я

    Я

    С

    Р

    Е

    Д

    А

    1. Большой опыт;

    2. Высокое качество продукции;

    3. Высокая известность компании;

    4. Высокие продажи;

    5. Лидерство в отрасли/сегменте;

    6. Инновационные технологии, патенты;

    7. Низкая себестоимость;

    8. Удовлетворенность клиентов;

    9. Отработанные бизнес-процессы;

    10. Сплоченный коллектив;

    11. Качественное оборудование;

    12. Широкий ассортимент

    13. Потенциал маркетинга;

    14. Быстрая обработка заказов.

    1. Мало оборотных средств;

    2. Слабый имидж продукции;

    3. Низкая репутация компании;

    4. Слабое продвижение;

    5. Слабый маркетинг;

    6. Низкий уровень корпоративной культуры

    7. Отсутствие стратегии;

    8. Узкая продуктовая линейка;

    9. Низкая квалификация сотрудников;

    10. Низкая мотивация персонала;

    11. Неизвестная торговая марка;

    12. Нет послепродажного обслуживания;

    13. Мало дополнительных услуг