Главная страница
Навигация по странице:

  • "Маскулинный"

  • "Женственный".

  • "Ситуативный"

  • Но есть ли возможность, не подрывая основы классического менеджмента, вписать в него чисто женский аспект и заложить тем самым основу для переосмысления первого

  • ШТЕЙНБЕРГ А.Г. - Мужской характер женского менеджмента. Мужской характер женского менеджмента


    НазваниеМужской характер женского менеджмента
    АнкорШТЕЙНБЕРГ А.Г. - Мужской характер женского менеджмента.doc
    Дата21.09.2018
    Размер77 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаШТЕЙНБЕРГ А.Г. - Мужской характер женского менеджмента.doc
    ТипДокументы
    #24931
    КатегорияСоциология. Политология




    25410
    © 2002 г.
    А.Г. ШТЕЙНБЕРГ

    МУЖСКОЙ ХАРАКТЕР ЖЕНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА



    ШТЕЙНБЕРГ Алексей Генрихович – кандидат социологических наук, доцент кафедры философии Дальневосточного государственного университета путей сообщения.

    ____________________________________________________________________

    Сегодня гендерные исследования в моде. Не исключение и теоретическая и прикладная социология, особенно в части концепций менеджмента. Однако, как бы не заманчиво сводить пол только к биологическим, а гендер к социальным характеристикам, это сделать не удается. Во многом потому, что женщиной, все-таки рождаются, а становятся уже потом: достойной, настоящей, истинной, если хотите. У женщины своя особая природа, свои психофизиологические особенности, интеллектуальные и моральные кондиции. Различия мужских и женских социальных ролей формируются специфической природой мужского и женского, различиями психофизиологического свойства. Можно обратиться к «Социологическому словарю» Н. Арберкормби, С. Хилла и Б. Тернета, в котором авторы о гендерной социологии рассуждают как о социологии пола и считают, что последняя изучает то, каким образом культура и социальная структура связаны и вытекают из физических различий между мужчинами и женщинами.

    В работах российских социологов Е. Здравомысловой и А. Темкиной мы находим упоминание о том, что Т. Парсонс и Р. Бэйлз в работе «Семья, Социализация и Процесс взаимодействия» описывали исходное основание интериоризированного поло-ролевого подхода как признание «биологического детеминизма ролей, отсылающее к фрейдистскому представлению о врожденных мужском и женском началах» [1, с. 16]. Стоит отметить, что сама Природа порождает проблему гендера, поэтому равноправие или редукция в основных сферах общественной жизни невозможна физически. Эта точка зрения отнюдь не имеет ничего общего с физиологической сегрегацией полов. Однако если уж мы обращаемся к гендерным особенностям в методах управления, то необходимо четко определиться, о чем идет речь: о маскулинном менеджменте ХХ века или о менеджменте ХХI века, который еще только зарождается?

    В любой организации, как в капле воды, отражены все черты и характеристики социума, поэтому проблемы организации жизнеспособного управления от лица прекрасного пола следует искать на макроуровне – в обществе, отрицающем в принципе руководящую роль женщины. Еще не сконструирован образ дамы-управленца, которая видится окружающим как мужчина в юбке. Не исключение в этом отношении и сами женщины, в своей массе критически относящиеся к такому образу (вспомним традиционное российское критическое отношение к женам президентов). Без изменения отношения самих женщин к образу руководителя можно будет и дальше сетовать на их третьестепенную социальную роль.

    Безусловно, нарушения прав женщин в сфере управления государством связаны с историческими традициями политической культуры, укоренившимися как в деятельности политических институтов, так и в сознании людей. В российской истории отношения между властью и гражданами в основном характеризовались либо стабильным противостоянием, либо полным отсутствием взаимодействия, но никак не конструктивным диалогом. Отсюда, как представляется, извечное упование россиян на сильную власть, да на крепкую руку. Представить значимую фигуру женщины-политика в таком контексте невозможно.

    Британский историк Леонард Шапиро, анализируя исторические корни неприязни к праву в России, пишет: «В XIX столетии радикальную мысль отличали два момента - моральное негодование и сильная вера в то, что Россия может перейти к более высокому, чем Европа, этапу развития, если пойдет своим путем, то есть, минуя промежуточный этап буржуазного капитализма.... Все это было фоном для установления такого общественного мнения, когда защита закона и порядка расценивалась, как что-то холодное, расчетливое, безнравственное, эгоистичное»[2]. То есть, можно конкретизировать, как мужское. Поменяем преференции в политике, перейдем от борьбы к консолидации и конструкции - глядишь, и женщинам найдется место в руководстве.

    Во многом, как можно предположить, правовые, культурные и моральные проблемы со становлением «менеджмента с женским лицом» связаны с неготовностью как самих женщин, так и общества в целом к такому подходу. Отсюда и неработающие, даже если и правильные законы, и пассивность женщин, и негативизм социума.

    Развитие женского менеджмента затрудняет не столько преобладание в структуре управления представителей сильной половины человечества, сколько характер самого менеджмента как теории и практики. Женщины-управленцы сталкиваются с необходимостью интегрироваться в концепции управления, написанные мужчинами и для мужчин. Ведь только последние 30 лет всерьез рассматриваются гендерные аспекты менеджмента, а основным, классическим социально-управленческим подходам лет гораздо больше. Это, так сказать, хронологический аргумент. Но есть и другой. Социально-практический или поло-ролевой, если хотите.

    Наибольшая эффективность жесткого, целенаправленного, твердого, исключающего пререкания стиля управления не требует доказательств. Это и неудивительно: во-первых, сама структура большинства организаций предполагает структурное (жесткое, реальное, ориентированное на задачу) управление. Ведь для решения этих задач, собственно, организация и создается, и именно за это и спрашивают с менеджера. Во-вторых, в силу кризисного положения в стране и особенностей культуры («авось пронесет») производственные организации часто оказываются в сложных, экстремальных ситуациях, когда необходимы немедленные, волевые решения. В-третьих, современный менеджмент просто не знает иных подходов. Никто всерьез не изучал, не описывал и не насаждал иной, отличный от маскулинного, подход к управлению. Мужской менеджмент эффективен хотя бы потому, что никто не знает практику другого.

    Бытует мнение, что работать под началом женщины – задача не из легких. Речь не о том, конечно, что ей не хватает ума быть стратегом или политиком. Множество примеров (Екатерина II, М. Тэтчер, Х. Клинтон) говорит об обратном. И все же руководителей различают по половому признаку, а деловые качества при этом остаются “за кадром”.

    Функция руководителя - объединять людей в коллектив, планировать и координировать их действия и осуществлять контроль над исполнением своих распоряжений. Для этого мало быть профессионалом, необходимо стать лидером. Подчиненные должны признавать бесспорный авторитет начальника, который способен видеть дальше и быть проницательнее любого из них, умеет брать на себя инициативу, признается арбитром в межличностных отношениях и не боится риска (принимать решения - значит рисковать). Все это мало напоминает женщину - мягкую, таинственную, опекаемую. И все же, женщины-руководители - это реальность. Их, согласно современным подходам, можно классифицировать по следующим типам.

    "Маскулинный". У женщин этого типа эмоциональная сфера развита недостаточно, и они пытаются это компенсировать жесткостью, подчеркнутой авторитарностью в отношениях с подчиненными. Они берут за образец не слишком щепетильных в выборе средств, самоуверенных, прагматичных коллег-мужчин. Такая руководительница ведет своих подчиненных железной рукой; свободомыслие, обмен мнениями исключаются в корне; в коллективе царит нравственная духота, просыпаются худшие стороны человеческой натуры - склочничество, подхалимство. От подчиненных, прежде всего, требуется умение молчать и дар убеждения. Здесь задерживаются малоквалифицированные работники; профессионалы уходят.

    "Женственный". Эта категория женщин-руководителей - прямая противоположность первой. Личное обаяние - один из главных рабочих «инструментов» такого начальника, все строится на эмоциях. Стиль ее обращения к подчиненным – «мальчики», «девочки», «давайте жить дружно». «Женственная» начальница сверхлиберальна, и потому в коллективе царит неразбериха. Все высказывают свою точку зрения, игнорируя мнение соседа, а согласовать их и выбрать единственно верную некому: руководитель слился с толпой. От подчиненных требуется как можно ярче представлять свои предложения, только в этом случае начальница вникнет в то, о чем они толковали с таким жаром. Чтобы избежать гнева такого руководителя, достаточно просто разжалобить ее.

    "Ситуативный" тип женщины-руководителя вплотную примыкает к предыдущему типу, только лозунг «Давайте жить дружно» сменяется лозунгом «Все для победы!». Такая начальница – энтузиаст: она буквально горит на работе, приходит раньше всех и уходит последней. Рабочий стол ее завален бумагами, где важные перемешаны с неважными. Для подчиненного, твердо знающего свои служебные обязанности и умеющего спокойно разъяснить их - все не так уж скверно.

    Как видим, ни один из приведенных типов «не тянет» хоть сколько-нибудь на эффективный. И, тем не менее, женщина-руководитель, как показывает практика, не только не уступает своему коллеге мужского пола, но во многом и превосходит его. Возможно, ответ находится в области психологии пола.

    Анализ существующих исследований1 женских методов менеджмента позволяет выявить особенности мышления и восприятия при реализации женщинами производственных функций.

    1. Вследствие заниженной самооценки и повышенной самокритичности женщины позже мужчин решаются посвятить себя производственной деятельности, реже них стремятся получить высокий общественный статус, престижные должности и ценят в карьере возможность личного роста и самосовершенствования. («Отсутствие стремления к профессиональной карьере объясняется тем, что женщины «объективно неподготовлены к руководящей роли»(39%), а получаемая зарплата соответствует их квалификации (75%)») [3, с. 37].

    2. Женщины менее склонны использовать неофициальные отношения, протекционизм, взаимную поддержку, т.е. то, что принято среди мужчин.

    3. В силу культурных стереотипов женщина изначально мирится с подчиненной ролью в семье и на работе, в то время как для мужчин привычнее роль главы семьи, защитника и кормильца.

    4. Женщина вынуждена постоянно доказывать себе и окружающим, что она способна выполнять свою работу и соответствует должности, что не требуется от мужчины.

    5. Несомненно, что женщина, при всей ее эмоциональности, весьма прагматична, здраво и без особых иллюзий смотрит на жизнь. Но одновременно она часто бывает и альтруистичной, старается как можно лучше выполнить свою работу и не всегда ищет личную выгоду. («Потенциально, - как заявила в интервью одна из опрошенных женщин-менеджеров,- у женщин хорошие шансы, но реализуются они реже. Женщина может прикрыться карьерными амбициями мужа и гордиться его успехами, как своими. Мужчины более болезненно относятся к своим неудачам в бизнесе. Женщине легче: общественное мнение нормально отнесется к тому, что она, потерпев неудачу, останется дома и будет варить мужу суп») [3, с. 38].

    6. Женщины принципиально не любят рисковать, избегают новой работы, боясь не справится с ней.

    7. Женщины эмоциональнее мужчин, обидчивее, болезненнее реагируют на критику, грубость и личные оскорбления. Примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее социальных ролей - руководителя на работе и исполнителя дома.
    Здесь проявляется стереотип: мужчина-менеджер принимает ответственность на себя, действует логично и быстро, в то время как женщина – неуверенно. «В стрессовой ситуации, - пишут респондентки, - лучше справляются мужчины и им легче выйти из стресса»[3, с. 40]. Все это лишний раз доказывает как минимум то, что мы очень еще мало знаем об особенностях женского менеджмента. В этом отношении можно говорить о стереотипности исследований гендерных аспектов управления. Гипотетическая база и программа эмпирических исследований строится, исходя из имеющихся подходов к управлению. Фактически изучаются не особенности «менеджмента с женским лицом», а степень редуцированности мужского стиля управления в ситуации женского руководства, уровень соответствия стиля и методов управления женщин общепринятым методикам исследования процесса руководства. Как мужчины, так и женщины могут быть и прекрасными руководителями, и никуда не годными. Женщина-менеджер воспринимается неуспешной в сравнении с мужским стилем управления, хотя очень часто ее успех - яркое проявление гендерных особенностей, специфики мышления, восприятия и реакций.
    Порой очень трудно логично соотнести получаемые социологами и психологами результаты и выводы. Когда изучаются особенности женского стиля управления, как результата психолого-поведенческих установок женщин, очень важной признается ориентация на очеловечивание отношений, гибкость и товарищеский характер отношений «менеджер - подчиненный». Когда же дело доходит до измерения эффективности и исследования конкретных методик управления, предпочтение отдается консолидации власти, а задача имеет приоритет над отношениями. Респонденты, естественно, отвечают согласно общепринятому классическому пониманию эффективного руководства.

    Отсутствие особой методики исследования, предполагающей одноосновность при изучении, приверженность ученых стереотипным подходам в изучении и обучении менеджеров-женщин дают следующие результаты: «Управленческие технологии женщин топ-менеджеров, несмотря на кажущуюся им самим мягкость, отличаются рациональностью и последовательностью, сопоставимыми с мужским менеджментом»[4, с. 56].

    Или вот еще. « Результаты измерения с использованием «управленческой решетки» Блайка и Моутон показывают, что вопреки сложившемуся стереотипу о сосредоточенности на формировании отношений между людьми на работе среди женщин–руководителей соотношение между распространенностью ориентации на задание (60%) и распространенностью ориентации на человека(40%) то же самое, что и среди мужчин»[5, с. 59].

    А изучаются везде, напомню, особенности стиля женского менеджмента. Так в чем же они?!

    К сожалению, точка зрения тех немногих авторов, которые видят причину успеха женщин-управленцев именно в специфичности их психологических, моральных и деятельностных характеристик, не является в современной социологии управления превалирующей.

    «Женщин менеджеров, которые были опрошены в Новосибирске, отличает: 1) высокий интеллект; 2) способность к достижению поставленных целей; 3) готовность принимать на себя ответственность; 4) способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта; 5) способность чувствовать себя уверенно в путанице организационных взаимоотношений и событий; 6) дружественное, приветливое, но решительное обращение с людьми. Почти все опрошенные высоко ценят практический опыт, творческий подход («умение группировать имеющиеся элементы знаний в новые комбинации»), напористость и кругозор» [3, с. 43]. Большинство выявленных характеристик носят в лучшем случае интерполовой, а вообще-то «мужской» характер, что-либо специфически «женское» в менеджменте персонала здесь не обнаружено.

    Ратуя за равноправие полов в менеджменте, стремясь доказать свое право на участие в управлении, женщины-руководители, фактически пытаются развить в себе черты, нивелирующие их половые и гендерные особенности.

    Еще более показательно в этом отношении исследование О.К. Самарцевой и Т.А. Фоминой [5, с. 61], выявившее 40% организаций с «мужским лицом», 20% - с «женским». Не наблюдается ярко выраженного доминирования «мужских» или «женских» ценностей в 40% организаций. То есть, процент интерполовых или, точнее, «бесполых» ценностей в организациях велик. Далее авторы отмечают, что исследование зафиксировало приверженность мужским ценностям (активность, независимость, решительность) у женщин-руководителей еще в большей степени, чем у мужчин. Респонденты отмечали, что в жесткой предпринимательской среде наличие таких качеств, как доброта и открытость, препятствуют успеху.

    Заслуживает особого внимания вывод, который делают исследовательницы: «Следует согласиться с А.Е. Чириковой в том, что женщины демонстрируют достаточно вариативные модели деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности»[5, с. 62]. Насколько известно, требования эффективности в социальном управлении вообще допускают небольшую вариативность, а без учета «поло-ролевых особенностей» о какой-либо вариативности и специфичности и говорить сложно. В этом случае мало что изменится, если мы вместо женщины-менеджера поставим мужчину, тем более что исследователи отмечают: «Мужчины при этом активно используют традиционно женские технологии, демонстрируя порой более женские модели управления, чем сами женщины»[5, с. 62].

    Представляется, что сегодня на пути к постулированию женского менеджмента актуален поиск и описание именно женских технологий и моделей управления. Тем более, что такие существуют и весьма успешно функционируют. «Женщины прокладывают себе путь в высший менеджмент не посредством приспособления к стилю и привычкам, признанным успешными для мужчин, а путем внедрения навыков и отношений из собственного опыта. Они добиваются успеха именно потому, что определенные характеристики принято считать женскими и неподходящими для лидера»[3, с. 42].

    В исследовании Е. Гвоздевой и В. Герчикова изучалось мнение российских мужчин относительно женщин-руководителей. «Чуть больше половины голосов набрала точка зрения, согласно которой женщина должна участвовать в управлении наравне с мужчиной; 7% считают, что женщин не должно быть на руководящих постах; 25% - что среди руководителей женщин должно быть меньшинство; 17% - что женщин несправедливо обходят при назначении на руководящие должности»[3, с. 38].

    Опрос социологического института Гэллапа, проведенный в 1993 г. для программ “America today” и CNN, показал, что примерно половина опрошенных мужчин считают, что пол руководителя не имеет значения. В опросе, проведенном в 1994 г. Национальным центром Ропера (1019 человек, достигших совершеннолетия), был предложен следующий вопрос: “Если бы вы искали работу и могли бы выбирать себе начальника, то кого бы вы предпочли — мужчину или женщину?”. 47% ответили: “Все равно. Это не имеет значения”, 16% сказали, что предпочитают женщину, и, против ожидаемого, только 35% предпочли мужчину.

    Почтовый опрос 2320 человек, достигших совершеннолетия, проведенный журналом “Sports Illustrated”, показал, что мужчин не отказались бы воевать на переднем крае вместе с женщинами (65%), они не возражали бы против того, чтобы женщина заняла пост Президента США (71%), и в целом они вполне довольны женщинами-начальниками (84%). Ответы женщин распределились следующим образом: 68% женщин готовы воевать на переднем крае, 79% согласны иметь женщину-президента, 95% не возражают против женщины-руководителя [6]. Участниками опросов в США высказывается мнение, что женщины обладают качествами, дающими им преимущество: большая продолжительность жизни, открытый и экспансивный характер, сравнительно легкое преодоление стрессовых состояний, высокая степень сопротивляемости болезням.

    Но есть ли возможность, не подрывая основы классического менеджмента, вписать в него чисто женский аспект и заложить тем самым основу для переосмысления первого?

    Можно обратиться, например, к концепции Р. Лайкерта, который обнаружил, что превалирующие стили менеджмента в организациях могут быть расположены в континууме от системы 1 до системы 4 [7]. Эти системы можно описать так.

    В системе 1 менеджер недоверчиво и неуважительно относится к подчиненным, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Наибольшая часть решений и постановка целей осуществляются "наверху", откуда "спускаются " вниз с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду страхом, угрозами, наказаниями и случайными подачками и удовлетворяет только безопасностные и физиологические потребности. Минимальные взаимодействия "начальник – подчиненный" также пронизаны страхом и недоверием. Так как функция контроля высоко сконцентрирована в верхней части пирамиды, то появляются неформальные группы, чьи цели оппозиционны стратегии организации.

    Система 2. Управленцы удостаивают персонал доверием и уважением, как хозяин своих слуг. По-прежнему основная доля решений принимается начальством, однако, часть целей ставится "внизу", правда, в точно установленном порядке. Вознаграждения и потенциальная угроза наказания мотивируют рабочих. Некоторые отношения между начальником и подчиненными возможны, причем со стороны руководителя наблюдается снисходительность, а со стороны подчиненных – страх и осторожность. Хотя процесс контроля сосредоточен на “вершине” менеджмента, часть его уже делегируется на средний и низший уровни. Обычно развиваются неформальные организации, но они не всегда препятствуют целям формальной.

    В системе 3 управленцы проявляют существенное, но не полное уважение и доверие к персоналу. Политика компании и основные решения – прерогатива вершины управления, но подчиненным разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет и сверху вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания и некоторая причастность используются для мотивации. Существует достаточное количество взаимодействий "начальник – подчиненный" с определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Неформальные группы могут развиваться, но они или поддерживают, или частично препятствуют целям организации.

    Система 4. Управление характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Коммуникация осуществляется не только снизу вверх, но и между людьми одного уровня. Работа подчиненных мотивируется включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т.д. Между менеджером и персоналом установлены дружественные отношения, при широкой ответственности за процесс контроля в него вовлечено самое небольшое подразделение. Формальная и неформальная организации – это одно и тоже, поэтому все поддерживают стремление к достижению поставленных организационных целей.

    Теперь давайте обратимся к упоминавшимся ранее исследованиям, большинство из которых признают, что:

    1. деятельность женщин гораздо больше ориентирована на состояние и ощущения людей, с которыми она работает и за которых несет ответственность;

    2. их этические принципы более выражены, чем у коллег-мужчин. Социальная ответственность выражена в ориентации, с одной стороны, на гуманитарный менеджмент, а с другой, - на благотворительность и социальную поддержку;

    3. особый подход женщин к управлению связан с: а) склонностью считаться с мнением подчиненных; б) меньшим стремлением к конфликтности; в) приверженностью к превентивным мерам, а не наказанию; г) гибкостью и гуманизмом в работе с людьми; д.) стремлением не на перестройку сферы правил и норм, а сферы отношений.

    4. стиль руководства женщин можно назвать преобразовательным, его основные характеристики: а) активное взаимодействие с подчиненными, основанное на привлечении к деятельности; б) уважение личности (персоны) сотрудника, основанное на не подчеркивании субординации и стремление как можно чаще награждать и поощрять подчиненных; в) поддержание сотрудника в период стресса.

    5. менеджмент, связанный с «сохранением лица» своих подчиненных, свойственный женщинам, более продуктивен, нежели «агрессивный менеджмент», не учитывающий уникальности, персональности.

    Оказывается, что стилистика женского менеджмента подпадает под системы 3 и 4 по континууму Р. Лайкерта. А поскольку стилистика управления, описанная в этих системах, подходит лишь к определенному типу организаций, где не такая жесткая структура и где нет нацеленности на задачу в ущерб отношениям, то, соответственно (до изменения общетеоретических подходов к менеджменту), наиболее продуктивным женский тип управления будет именно там.

    «Так по данным исследования Центра политических технологий… к наименее «освоенным» женщинами отраслям принадлежит строительство и транспорт. В промышленности и сельском хозяйстве, оптовой торговле, деятельности по обеспечению функционированию рынка, финансовой сфере доля женщин–предпринимателей составляет от 13% (в промышленности) до 20% (финансы). И наиболее активно осваиваются женщинами розничная торговля, общепит, наука, культура, здравоохранение, где их доля составляет от 39% (в розничной торговле) до 56% (в науке)»[4, с. 45].

    Итак, гендерные аспекты в менеджменте сегодня - реальность. Поиск места и роли женщины в управлении связан во многом с изменением политической ситуации, правовых основ и общих подходов к теории менеджмента, поиском учеными объективных оснований исследования столь специфичного феномена: женщина- руководитель. Вряд ли уместно экстраполировать общетеоретические концепции эффективного менеджмента на специфические характеристики женского стиля управления, а последние – на все сферы деятельности вообще.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    1. Здравомыслова Е.А., Темкина А.А. Социология гендерных отношений и гендерный подход в социологии // Социол. Исслед. 2000. № 11.

    2. Шапиро А.С. Шаг человека от иллюзии к жизни // Философия. 1998. № 2.

    3. Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социол. Исслед. 2000. № 11.

    4.Чирикова А.Е., Кричевская О.Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ «я» // Социол. Исслед. 2000. № 11.

    5. Самарцева О.К., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент в сфере бизнеса // Социол. Исслед. 2000. № 11.

    6. Данные взяты по каналам Интернета.

    7. Likert R. The human organisation. NY, 1967.

    1 Наиболее полно, как представляется, особенности психологии деловой женщины исследованы учеными Гарвардской школы бизнеса М. Хеннинг и А. Жарден.

    написать администратору сайта