Главная страница
Навигация по странице:

  • 2. Экспертный метод

  • 3. Управление по целям.

  • 2.Нетрадиционные методы оценки

  • 3.Процедура аттестации персонала

  • 4. Традиционные методы адаптации персонала

  • 5. Нетрадиционные методы адаптации

  • 6. Программа адаптации персонала

  • Тема 6. 1. Традиционные методы оценки персонала. Метод стандартных оценок


    Скачать 19.09 Kb.
    Название1. Традиционные методы оценки персонала. Метод стандартных оценок
    Дата07.01.2019
    Размер19.09 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаТема 6.docx
    ТипДокументы
    #62723

    Подборка по базе: Контрольная работа Эконом методы Вариант 7.docx, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ЛОГОПЕДИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.docx, Лекция 12. Методы и задачи управления проектами на этапе реализа, Диплом адаптация персонала.docx, Основные методы.docx, Курсовая - Социально-психологические методы управления.docx, «Нарушение менструальной функции. Диагностика. Методы лечени.doc, Рейтинговая система оценки (2017) - Практики.doc, СРС Методы поиска решений в экспертных системах.docx, Современные методы поиска научной информации_ Курс для магистро.

    Тема 6

    1.Традиционные методы оценки персонала.

    1. Метод стандартных оценок. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
    2. Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающий организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности, в вопросе подбора, аттестации кадров. В то же время, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке претендента. В каждом случае остается некоторая доля сомнений в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки.
    3. Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

    2.Нетрадиционные методы оценки

    Метод ситуационного интервью – сотрудникам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их решения. Существуют и наименее распространенные методы оценки персонала, с помощью которых можно всесторонне проанализировать работников любого предприятия.
    Метод 360-градусной оценки – Работника должны оценить не только коллеги и непосредственный начальник, но также клиенты, партнеры компании, поставщики и др. Они заполняют одинаковые оценочные бланки, которые затем проходят компьютерную обработку.
    Метод деловых игр – чаще используется не для одного сотрудника, а для целой команды. Перед работниками ставится виртуальная задача, к которой необходимо подобрать варианты решения. Так в игровой форме оцениваются самые разные навыки работы и профессионализм.

    3.Процедура аттестации персонала

    Аттестация – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени.Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности.
    Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
    Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
    -разработку принципов и методики проведения аттестации;
    -издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
    -подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
    -подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
    Проведение аттестации:
    -аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
    -аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
    -анализируются результаты;
    -проводятся заседания аттестационной комиссии.
    Подведение итогов аттестации:
    -анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
    -подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
    -утверждение результатов аттестации.

    4. Традиционные методы адаптации персонала
    Традиционные методы профессиональной адаптации персонала включают в себя обычно экономические аспекты. Они присутствуют практически в каждой организации и включают в себя заработную плату и ее увеличение от выработки, премиальные выплаты и другие формы поощрения.
    Данные действия предполагают стандартную форму, по которой сотрудник мотивируется к профессиональному и социальному росту в организации. Однако такая методика не всегда является эффективной. А потому к традиционным действиям можно отнести различного рода собеседования и беседы с работниками, которые нередко более результативны.

    5. Нетрадиционные методы адаптации
    К нетрадиционным методам адаптации персонала организации можно отнести следующие действия:

    • система наставничества или сопровождения;

    • командные тренинги и семинары;

    • наличие интернет ресурса с предоставлением полной информации;

    • разработка рамок поведения и проведение инструктажа.

    Отдельно можно выделить проведение корпоративов и совместного отдыха. Такая методика позволяют наиболее быстро установить социальные связи в рамках коллектива и улучшить общую атмосферу.

    6. Программа адаптации персонала
    Появление в компании новой ключевой фигуры является неординарным событием как для предприятия, так и для самого ключевого специалиста. Следует понимать, что полноценной отдачи от профессионала такого уровня следует ожидать не ранее чем через полтора-два года. В данном случае то, насколько коротким будет процесс адаптации, зависит от того, приходит ли новый топ-менеджер на замену уволившемуся, на вновь созданную должность или же необходимость в нем возникла в результате предстоящих изменений в организационной структуре и системе менеджмента. Меньше всего затруднений возникает в случае, когда топ-менеджер занимает давно существующую позицию с отлаженными годами взаимосвязями, со сложившейся командой. Проблемы в этом случае могут возникнуть, если новый руководитель попытается внедрить новые схемы поведения, более привычные для него, но диссонирующие со сложившейся корпоративной культурой. Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Адаптация персонала». Когда человек приходит на вновь создаваемую топовую должность, как правило, появляется необходимость и изменения организационной структуры предприятия. Адаптация топ-менеджера будет затруднена необходимостью реформирования старых и создания новых горизонтальных и вертикальных связей, изменения сложившейся политической расстановки сил в верхних эшелонах власти, что может стать причиной конфликтов и создать серьезные проблемы. В случае, когда топ-менеджер приходит в компанию, которая планирует крупные нововведения, касающиеся почти всех подразделений, затрагивающие всю систему менеджмента, адаптация его будет значительно затруднена. Это объясняется тем, что от него потребуется не только профессиональная управленческая компетентность, но и способность к инновационному менеджменту. Во всех этих случаях облегчить и сократить процесс адаптации топ-менеджера поможет сформированная в компании эффективная корпоративная культура, с нормами и стандартами которой топ-менеджер должен быть ознакомлен еще на этапе найма. Следование этим стандартам должно, собственно, стать основным условием его найма. Поэтому то, насколько успешно пройдет адаптация, будет зависеть от того: Насколько корпоративная культура предприятия соответствует организационной культуре той компании, где топ-менеджер работал ранее; Насколько он привержен привычной для него корпоративной культуре; Насколько он сможет лояльно воспринять новые для него особенности корпоративной культуры компании и как быстро он проникнется ими. Чтобы прием на работу нового топ-менеджера не стал стрессом ни для него, ни для компании, необходимо проектировать вакансию и определять требования к ней с учетом особенностей топовой должности и корпоративной культуры, сложившейся в компании-работодателе. Оценить, насколько кандидат готов и способен работать в предлагаемых условиях, нужно еще на этапе переговоров и собеседования. Такой отбор станет гарантией от взаимных разочарований и обеспечит успешную адаптацию топ-менеджера.


    написать администратору сайта