Главная страница
Навигация по странице:

  • Выявление и анализ проблемной ситуации

  • Выявление полного перечня альтернатив

  • Выбор допустимых альтернатив.

  • Предварительный выбор лучшей альтернативы.

  • Экспериментальная проверка альтернатив.

  • Выбор единственного решения.

  • Определение этапов,сроков и исполнителей принятого решения.

  • Обеспечение работ по выполнению решения.

  • 23. Модели и методы принятия решений. Методы и способы принятия решенийМоделирование

  • 24. Организация выполнения решения.

  • 25. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного . Стратегическое управление

  • Стратегическое управление

  • 26. Понятие и виды стратегий. Стратегический прогноз. Стратегия

  • 27. Методы стратегического анализа и формирования стратегий. Портфельный анализ

  • Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

  • 1. Понятие теории управления. Объект и предмет ее исследования


    Скачать 142.26 Kb.
    Название1. Понятие теории управления. Объект и предмет ее исследования
    АнкорTU_ekz.docx
    Дата22.09.2018
    Размер142.26 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаTU_ekz.docx
    ТипДокументы
    #24942
    страница4 из 9
    1   2   3   4   5   6   7   8   9

    22. Технология подготовки и принятия решения.

    Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.(рис.1).

    Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды,определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляетсявыявление, структуризация и ранжирование проблем.

    Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

    Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

    Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе.

    Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

    Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зррения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

    Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение,о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

    Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.

    Выбор единственного решения. Сучетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

    Определение этапов,сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на соотавные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

    Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

    Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результато реализованного решения.

    Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.
    23. Модели и методы принятия решений.

    Методы и способы принятия решений

    Моделирование

    В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

    Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.

    Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.

    Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют.

    Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.

    Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

    Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами.

    Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описателными, потому что в них более высокий уровень абстракции.

    Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.
    Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки.
    24. Организация выполнения решения.

    Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

    Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

    Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

    От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

    Отвышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

    По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

    Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

    Управление организацией носит циклический характер.

    Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.
    25. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного.

    Стратегическое управление - это такой вид управления организацией, который:

    • опирается на человеческий потенциал как ее основу;

    • ориентирует деятельность на запросы и ожидания потребителей;

    • осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению ею своих целей в долгосрочной перспективе.

    Понятие "стратегическое управление" было введено в теорию и практику управления на рубеже 60-70-х гг. прошлого века для того, чтобы обозначить различие между управлением на низшем уровне и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии.
    Стратегическое управление имеет ряд отличий от управления оперативного, а именно:
    • элементом миссии организации в стратегическом управлении является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой, а в оперативном - производство товаров и услуг для потребителей;

    • стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, а оперативное - на кратко- и среднесрочную;

    • основными факторами построения системы управления для стратегического управления являются люди, система информационного обеспечения и рынок, а для оперативного - организационные структуры, техника, технологии;

    • при управлении персоналом стратегическое управление рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, оперативное управлении - как ресурсы организации, исполнителей работ;

    • эффективность в стратегическом управлении выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны потребителей продукции и услуг и изменяться в зависимости от изменения окружающей среды; в оперативном - в максимизации прибыли, рациональном использовании имеющегося человеческого и производственного потенциала.

    Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

    Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

    Предметом стратегического управления являются: Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
    26. Понятие и виды стратегий. Стратегический прогноз.

    Стратегия - это определение долгосрочных целей и задач развития управляемой системы (страны, региона, города, сельского поселения, отрасли, фирмы и т. п.), распределение ресурсов и формулирование управленческих действий для достижения этих целей Управленческая стратегия - в теории управления означает общую концепцию того, как достигается главная цель (миссия) организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы.

    В процессе формирования стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы:

    • какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке?

    • каковы потребности в капиталовложениях?

    • какова возможная отдача по выбранным направлениям?

    Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. В стратегическом управлении именно стратегия, а не тактика оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: планирование, структуру, контроль, управление персоналом, информационные технологии и т. д.

    Таким образом, стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное развитие организации, определяемое ее миссией, и касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

    Во взглядах на виды стратегий в научной литературе существует большой разброс мнений. Так, выделяют стратегии:

    • роста • стабилизации • выживания.

    Как правило, разрабатывается несколько альтернативных стратегий, одна из которых становится рабочей и является основой для стратегического планирования, построения организационных концепций, составления плана действий и механизма реализации. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

    Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегии:

    • маркетинга;• производства;• финансовая;• социальная;• экологическая.
    Прогноз - система аргументированных представлений о направлениях развития в будущем состоянии организации и ее окружения. Прогноз лежит в основе разработки стратегии.

    Стратегический прогноз включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных ситуаций.

    Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в 3 вариантах:

    • оптимистическом, в надежде на благоприятные условия;

    • реалистическом, исходящим из нормальных, средних условий;

    • пессимистическом, предполагающим, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
    27. Методы стратегического анализа и формирования стратегий.

    Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

    Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

    Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

    Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

    объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

    доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

    темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

    Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

    К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9
    написать администратору сайта